Đề thi và professional skills
- Đề 195 phút, 100 điểm, mọi câu bắt buộc: Section A 50 điểm (40 kỹ thuật + 10 professional skills, chấm cả bốn kỹ năng); Section B hai câu 25 điểm (20 + 5), một câu từ syllabus phần C, một từ phần D.
- Khoảng 1.95 phút một điểm: Section A khoảng 98 phút, mỗi câu Section B khoảng 49 phút; dành khoảng 20% thời gian để đọc và lập dàn ý.
- Điểm kỹ thuật: thường 1 điểm một ý gắn tình huống; phép tính chấm theo own figure; kết luận rõ được thưởng. Lý thuyết chung chung gần như không có điểm (bài chép lý thuyết chỉ được khoảng 20% đến 30%).
- Bốn professional skills: communication (chỉ chấm ở Section A), analysis and evaluation, scepticism, commercial acumen. Section B chấm ít nhất hai trong ba kỹ năng sau. Không kỹ năng nào quá 5 điểm một câu.
- Analysis and evaluation: phân tích số liệu để kết luận, xét yếu tố riêng của tình huống, đánh giá khách quan để khuyến nghị. Khuôn đoạn: ý có số → vì sao quan trọng với tổ chức này → mặt còn lại → khuyến nghị.
Quản trị và đo lường hiệu quả
- Quản trị hiệu quả cần planning (đặt mục tiêu) và control (theo dõi, hành động khi lệch). Đo lường chỉ là một phần; còn phải hành động kiểm soát và cải tiến quy trình.
- Hệ thống quản trị hiệu quả tốt: xuất phát từ mục tiêu chiến lược, thay đổi theo chiến lược, liên kết thước đo giữa các cấp, có thể gắn với khen thưởng.
- Chuỗi mission → mục tiêu → CSF → KPI. KPI đo việc làm tốt CSF. 'What gets measured, gets done': thước đo định hướng hành vi.
- So sánh với kế hoạch, kỳ trước (cần ít nhất ba kỳ để thấy xu hướng), đối thủ và ngành, bộ phận khác.
- Kiểm tra báo cáo theo thứ tự: có đo từng phần của mục tiêu không; có đủ thông tin hoạch định và kiểm soát không; có trung thực không; trình bày có rõ không.
Báo cáo bị làm đẹp
- Thủ thuật hay gặp: chỉ đưa số ngành cho chỉ tiêu có lợi, không tính thay đổi của dòng xấu, chọn mảng tăng mạnh để bình luận, xếp chi phí hoạt động chính xuống dưới operating profit, gộp khoản thu một lần vào chi phí, nhầm phần trăm với điểm phần trăm.
- % thay đổi = (Năm nay − Năm trước) ÷ Năm trước × 100%. Thay đổi theo điểm phần trăm = Tỷ lệ năm nay − Tỷ lệ năm trước. Margin từ 9.0% xuống 5.0% là giảm 4.0 điểm phần trăm, tức giảm 44.4%.
Ba cấp của Anthony
- Strategic planning: quyết định mục tiêu, nguồn lực và chính sách sử dụng nguồn lực. Tactical (management) control: bảo đảm nguồn lực được huy động và dùng hiệu quả. Operational control: bảo đảm từng việc cụ thể được làm đúng và hiệu quả.
- Chiến lược: dài hạn, toàn tổ chức, chủ yếu thông tin bên ngoài, tổng hợp, nhìn tới tương lai, feedforward, có thể double loop. Chiến thuật: trung hạn, bộ phận, ngân sách và variance. Tác nghiệp: ngắn hạn, chi tiết, nội bộ, single loop.
- Liên kết chiến lược và tác nghiệp bị đứt do kế hoạch không thực tế, truyền đạt kém, đo lường không đầy đủ; hậu quả là mục tiêu không nhất quán.
Ngắn hạn và dài hạn
- Goal congruence: mục tiêu các cấp hỗ trợ nhau. S/L trade-off: hoãn đầu tư, cắt R&D, chất lượng, marketing, đào tạo làm đẹp năm nay nhưng hại tương lai.
- ROI = Operating profit ÷ Capital employed × 100%; RI = Operating profit − Cost of capital × Capital employed. Tài sản mới tính theo giá gốc làm ROI năm đầu thấp nên quản lý từ chối dự án có NPV dương.
- Cách giảm xung đột: EVA hoặc RI, NPV cho quyết định đầu tư, NFPI gắn với CSF, đánh giá nhiều năm, chỉ tiêu ngắn hạn thực tế.
SMA và vai trò kế toán quản trị
- SMA: kế toán quản trị chú trọng thông tin bên ngoài, phi tài chính và nội bộ; gắn với chiến lược, nhìn tới tương lai, theo dõi môi trường, có cả tài chính và phi tài chính. Vẫn cần thông tin chiến thuật và tác nghiệp bổ sung.
- Kế toán quản trị chuyển từ đo lường sang quản trị hiệu quả: business partner, tư vấn nội bộ, hybrid accountant (Burns và Scapens); do công nghệ, cơ cấu quản lý, cạnh tranh.
SWOT, PEST, Porter
- SWOT giúp quản trị hiệu quả: nhận diện điểm yếu, thách thức cần xử lý; điểm mạnh, cơ hội để tăng trưởng; giữ điểm mạnh; xác định CSF; xác định nhu cầu thông tin; đánh giá chỉ tiêu có thực tế không. Hạn chế: ảnh chụp một thời điểm, chủ quan, không xếp ưu tiên.
- PEST: nhận diện CSF từ bên ngoài, phát hiện cơ hội và thách thức, đặt kết quả vào đúng bối cảnh khi benchmarking. Mỗi yếu tố: tác động → một chỉ tiêu nhạy với đúng yếu tố đó → lý do.
- Năm khuôn chỉ tiêu cho yếu tố bên ngoài: tăng trưởng so với thị trường hoặc thị phần; tỷ trọng doanh số gắn trực tiếp với yếu tố; chi phí đơn vị của đúng khoản bị tác động (tốt hơn margin); thuộc tính sản phẩm so với đối thủ; quy mô và thị phần của phân khúc mới. Nêu chiều tác động (có lợi, bất lợi, cả hai) và bàn đủ hai yếu tố mỗi nhóm.
- Porter: cost leadership (chi phí thấp nhất ngành), differentiation (khác biệt khách coi trọng), focus (một phân khúc); kết hợp dễ bị stuck in the middle. Cost leadership cần kiểm soát chi phí, variance, hiệu suất, quy mô, learning curve, kaizen, benchmarking; differentiation cần NFPI gắn với đặc điểm tạo khác biệt.
- Load factor = Hành khách-km ÷ Ghế-km cung ứng × 100%. Đọc chỉ số theo chiến lược của từng doanh nghiệp.
- BSC nối chiến lược với tác nghiệp và cân bằng chỉ tiêu tài chính, phi tài chính; Performance Pyramid đưa mục tiêu từ trên xuống, thước đo từ dưới lên.
Integrated reporting và 3Ps
- Integrated reporting giải thích cách tổ chức tạo và duy trì giá trị trong ngắn, trung, dài hạn; ứng dụng thực tế của SMA.
- Sáu capitals: financial, manufactured, human, intellectual, natural, social. Integrated report trả lời bảy câu hỏi: tổng quan, quản trị, cơ hội và rủi ro, chiến lược và phân bổ nguồn lực, mô hình kinh doanh, kết quả, triển vọng.
- Hệ quả cho kế toán quản trị: thông tin nhìn tới tương lai (bị quản lý, nhạy cảm, phụ thuộc giả định), kết quả dài hạn, nhiều dữ liệu phi tài chính (hệ thống, kịp thời, độ tin cậy, đảm bảo), giải thích chiến lược chứ không chỉ báo cáo số.
- Khung 3Ps (people, planet, profit): mục tiêu bền vững ảnh hưởng tới đặt chỉ tiêu, đo lường và báo cáo ở cả ba mặt; chú ý xung đột giữa các mặt.