Tóm tắt Chương 2: Performance hierarchy

Sứ mệnh

• Sứ mệnh nói tổ chức tồn tại để làm gì; mô hình của Campbell và cộng sự có bốn thành phần: purpose, strategy, policies and standards of behaviour, values.
• Tuyên bố sứ mệnh thường nêu lý do tồn tại, các bên được phục vụ, lĩnh vực kinh doanh, cách cạnh tranh và nguyên tắc kinh doanh.
• Sứ mệnh chỉ ra ở mức khái quát cần đo cái gì; trong đề, tách sứ mệnh thành mục tiêu chính và các chiến lược hỗ trợ, mỗi phần cần ít nhất một thước đo.
• Ưu điểm: truyền đạt bản chất và văn hóa, khung cho hoạch định, điểm xuất phát cho thước đo. Hạn chế: chung chung, có thể chỉ là PR, ít giá trị nếu không có mục tiêu chi tiết, lỗi thời.
• Nối cụm từ với thước đo: lợi ích cổ đông niêm yết → TSR; chưa niêm yết → EVA, NPV; mọi nhà cung cấp vốn → ROCE; cao hơn ngành → số ngành, thị phần; bền vững → yếu tố quyết định tương lai, xu hướng ≥ 3 năm; giá cao → giá so với đối thủ, gross margin, độ co giãn của cầu; chất lượng → hàng trả lại, tỷ lệ lỗi (waste không đo chất lượng).

Mục tiêu và performance hierarchy

• Goal là phát biểu chung khó lượng hóa; objective cụ thể, đo được, có thời hạn; target là con số giao cho bộ phận, cá nhân.
• Tầng: mission → corporate objectives → business unit objectives → operational objectives → chỉ tiêu cá nhân; mỗi tầng lấy mục tiêu từ tầng trên; càng xuống càng chi tiết, kỳ càng ngắn.
• SMART: specific, measurable, attainable, relevant, time-bound.
• Nhất quán theo ba chiều: dọc (cấp dưới phục vụ cấp trên), ngang (các bộ phận cùng cấp), theo thời gian (đánh đổi ngắn hạn và dài hạn).
• Anthony: cấp strategic cần thông tin dài hạn, bên ngoài, tổng hợp, chủ yếu để lập kế hoạch; tactical theo bộ phận, nội bộ, quý hoặc năm, nghiêng về kiểm soát; operational chi tiết, nội bộ, hằng ngày, chủ yếu kiểm soát.

CSF và KPI

• CSF là những khía cạnh khách hàng đặc biệt coi trọng nên doanh nghiệp phải xuất sắc ở đó; KPI đo việc đạt CSF.
• Chuỗi: Mission → Objectives → CSF → KPI → Target, phải nối được cả chiều xuống lẫn chiều lên.
• Bốn nguồn CSF (Rockart): ngành, vị thế của doanh nghiệp, môi trường bên ngoài (PEST), yếu tố tạm thời.
• Monitoring CSF ngắn hạn, theo dõi hiện tại; building CSF dài hạn, xây năng lực tương lai.
• KPI tốt: gắn CSF, đo đúng bản chất, kiểm soát được, dạng tỷ lệ, SMART có thước so, có dữ liệu, không gây hành vi lệch, số lượng ít.
• Lỗi KPI hay gặp: chỉ đo một phần CSF, số tuyệt đối bị quy mô chi phối, đo đầu vào thay vì kết quả, không kiểm soát được, bị sự kiện đơn lẻ bóp méo.
• Đổi key area thành CSF: thu hẹp vào phần quyết định thành bại, bỏ vế rủi ro thấp, gắn cơ chế hành động, lĩnh vực mới là building CSF đo tiến độ xây năng lực. KPI chưa có dữ liệu thì nói rõ và dùng chỉ tiêu gián tiếp; kết quả dài hạn dùng bình quân trượt ba năm.
• Tỷ lệ năng suất bán lẻ: revenue per employee, revenue per m², operating profit per m² (operating profit = revenue × margin khi đề chỉ cho margin); tính cả hai năm.
• Ngành khách sạn: Occupancy = đêm phòng đã bán ÷ đêm phòng có thể bán; ADR = doanh thu phòng ÷ đêm phòng đã bán; RevPAR = doanh thu phòng ÷ đêm phòng có thể bán = ADR × Occupancy.

Planning gap

• Dự báo F0 giả định không có chiến lược mới; gap không tính từ kết quả hiện tại.
• Lấp gap: cải thiện hiệu quả, market penetration, product development, market development, diversification (rủi ro tăng dần), cộng thêm divestment mảng lỗ.
• Kỳ dự báo phải đủ xa để lộ ra gap, tùy thời gian cần để biện pháp có tác dụng.

PEST và SWOT

• PEST tìm cơ hội, thách thức vĩ mô, từ đó ra CSF và KPI cho từng yếu tố; SWOT gom điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức để chọn CSF.
• Đánh giá kết quả phải đặt trong bối cảnh PEST của chính công ty; benchmarking bỏ qua khác biệt PEST dễ kết luận sai.

Rủi ro và khẩu vị rủi ro

• Risk: biết hoặc ước được xác suất; uncertainty: không biết kết quả hoặc xác suất.
• Risk seeker ưa maximax; risk averse ưa maximin; risk neutral dùng expected value; minimax regret chọn phương án có regret lớn nhất nhỏ nhất.
• EV = Σ p × x, là bình quân dài hạn, thường không phải kết quả có thể xảy ra, phụ thuộc xác suất ước tính. Regret = kết quả tốt nhất trong kịch bản − kết quả của phương án.
• ACCA chỉ kiểm tra phần này ở mức khái niệm, không ra câu tính.
• Khẩu vị rủi ro quyết định thước đo ưu tiên: bên ưa rủi ro xem tăng trưởng, NPV, mốc tăng trưởng; bên ngại rủi ro xem tiền mặt, thanh khoản, dư địa vay. Thưởng lớn có thể biến quản lý thành risk seeker.
• Trong bất định, kế hoạch và dự báo nên trình bày theo khoảng hoặc kịch bản, có giả định và độ nhạy.

Báo cáo quản trị

• Bốn câu hỏi: strategic relevance, audience, information, presentation.
• Đánh giá báo cáo, không đánh giá hiệu quả công ty; dùng số chỉ để chứng minh điểm yếu của báo cáo.
• Information overload làm chìm thông tin quan trọng, tốn thời gian, đẩy lãnh đạo vào quản lý vi mô; giảm bằng dashboard, drill-down, exception report (ngưỡng phải hợp lý), tóm tắt và phụ lục, sắp xếp theo mục tiêu.
• Đánh giá dashboard: mỗi ô đo mục tiêu hay vấn đề nóng nào, vấn đề nào chưa có ô; số tức thời và nhãn không ngưỡng ít giá trị; đề giới hạn số ô thì mỗi đề xuất thêm phải kèm chỉ tiêu bị bỏ.
• Data visualisation: line cho xu hướng, bar cho so sánh, pie cho cơ cấu ít phần, map cho địa lý, animation cho thay đổi theo thời gian; rủi ro là đơn giản hóa quá mức và thang đo gây hiểu sai.

Số liệu và bình luận gây hiểu sai

• Số liệu sai lệch do không đầy đủ, không trung lập, mức chi tiết không hợp, lỗi thời, cơ sở không nhất quán.
• Kiểu hay gặp: phần trăm trên gốc nhỏ, số tuyệt đối không có tỷ lệ, nhầm phần trăm với điểm phần trăm, chọn chỉ tiêu có lợi, phân loại có chủ đích, thiếu thước so, trục biểu đồ bị cắt.
• Bình luận gây hiểu sai: chọn lọc tin tốt, từ ngữ giảm nhẹ, kết luận không căn cứ, quy công và đổ lỗi lệch, mâu thuẫn với bảng số, khẳng định không bằng chứng, chôn tin xấu.
• Bình luận hữu ích: mỗi điểm có kết quả bằng số, thước so, nguyên nhân, hệ quả hoặc hành động; bám sứ mệnh; xếp theo mức quan trọng; cân bằng; đúng giới hạn số điểm; đánh dấu chỗ thiếu dữ liệu.