Mục đích ngân sách và vòng kiểm soát
- PRIME: Planning, Responsibility, Integration, Motivation, Evaluation. Dùng làm khung khi đánh giá điểm yếu của một hệ thống ngân sách.
- Top-down: phối hợp tốt, bám mục tiêu dài hạn nhưng áp đặt, dễ mất động lực. Bottom-up: thực tế hơn, cam kết hơn nhưng tốn thời gian, dễ cài budgetary slack.
- Budgetary slack là khoảng chênh giữa chi phí tối thiểu cần thiết và chi phí đưa vào ngân sách; nở to khi thưởng gắn với đạt ngân sách.
- Feedback control so thực tế với kế hoạch sau khi sự việc xảy ra (variance analysis). Feedforward control so dự báo với kế hoạch trước khi xảy ra (rolling forecast).
- Single-loop feedback sửa hành động; double-loop feedback sửa chính kế hoạch hoặc giả định.
Các phương pháp lập ngân sách
- Incremental: số năm nay cộng tăng trưởng hoặc lạm phát. Hợp khi ổn định, chi phí đã được kiểm soát; nuôi slack và "spend it or lose it", duy trì lãng phí.
- ZBB: mọi hoạt động chứng minh lại từ đầu. Ba bước: lập decision package (mutually exclusive hoặc incremental), xếp hạng theo lợi ích, phân bổ tới mức chi được duyệt. Hợp với chi phí tùy ý, khu vực công, dự án mới; tốn công, cần văn hóa tham gia và hệ thống thông tin tốt.
- Fixed budget dùng để hoạch định; flexible budget dùng để kiểm soát khi sản lượng thực tế khác kế hoạch.
- Flexed budget = chi phí cố định + chi phí biến đổi một đơn vị × sản lượng thực tế; chi phí bán biến đổi tách bằng high-low.
- Sales volume variance = lợi nhuận flexed budget − lợi nhuận fixed budget = (số lượng thực tế − ngân sách) × contribution chuẩn.
- Rolling budget: hết một kỳ thì thêm một kỳ, lập lại các kỳ còn lại từ số thực tế mới nhất. Hợp với môi trường biến động; tốn công, chỉ tiêu di chuyển có thể làm mất động lực.
- Cập nhật ngân sách: tăng giá áp trên doanh thu đã tăng sản lượng và chỉ từ ngày hiệu lực; tỷ giá nhân tỷ giá cũ ÷ tỷ giá mới cho phần trả bằng ngoại tệ (khi tỷ giá yết là số ngoại tệ trên một đồng nội tệ); thuế nhân (1 + thuế suất mới) ÷ (1 + thuế suất cũ) cho phần chịu thuế; chi phí cố định giữ nguyên.
- ABB: cost driver rate = chi phí cost pool ÷ số driver ngân sách; ngân sách flex = rate × số driver thực tế. Hợp với chi phí gián tiếp lớn, nhiều driver; cần hệ thống thông tin.
- So sánh ZBB với incremental theo năm ý: điểm xuất phát, chi phí và kỹ năng, tác động lên chi phí, văn hóa đổi mới, top-down hay bottom-up. ZBB hợp với R&D, dự án mới; kaizen costing (giảm dần từ chi phí kỳ trước) hợp với sản xuất đang chạy, khó đi cùng ZBB.
- Đánh giá điểm yếu hệ thống ngân sách: không gắn chiến lược, tốn thời gian, duyệt muộn, chỉ lập năm một lần và cứng nhắc, không flex, không theo kịp giá và tỷ giá, thiếu phối hợp giữa bộ phận, không tách planning variance, chỉ so nội bộ; kết luận và đề xuất hướng thay thế.
Variance analysis
- Sales price = (giá thực tế − giá chuẩn) × số lượng thực tế. Sales volume định giá bằng contribution chuẩn (marginal) hoặc standard profit (absorption), không dùng giá bán.
- Material price = (SP − AP) × AQ mua; usage = (SQ − AQ dùng) × SP. Labour rate = (SR − AR) × giờ trả lương; idle time luôn A; efficiency = (SH − giờ làm việc) × SR.
- Variable overhead expenditure và efficiency theo khuôn labour; fixed overhead expenditure = ngân sách − thực tế; fixed overhead volume chỉ có trong absorption costing.
- Đọc variance theo cặp: vật tư rẻ đi với hao hụt cao, thợ bậc cao đi với năng suất cao, hạ giá đi với bán thêm.
Planning và operational variances
- Planning variance = ngân sách gốc − ngân sách sửa lại; người lập ngân sách chịu. Operational variance = ngân sách sửa lại − thực tế; nhà quản lý vận hành chịu.
- Sales volume planning (market size) = (quy mô thị trường thực tế × thị phần ngân sách − số lượng ngân sách) × contribution chuẩn; operational (market share) = (số lượng thực tế − số lượng ngân sách sửa lại) × contribution chuẩn.
- Price planning = (giá chuẩn gốc − giá chuẩn sửa lại) × AQ; price operational = (giá chuẩn sửa lại − giá thực tế) × AQ (với doanh thu đổi chiều: giá cao hơn là F).
- Cách dùng trong bài: usage và efficiency (planning và operational) định giá theo giá chuẩn gốc, price planning tính trên AQ. Cách thứ hai: operational usage theo giá sửa lại, price planning trên SQ. Hai cách cùng khớp tổng và đều được chấm đủ điểm nếu nhất quán; ghi giả định.
- Sửa ngân sách chỉ vì yếu tố ngoài tầm kiểm soát, dựa trên bằng chứng độc lập. Ưu: công bằng, chỉ tiêu thực tế, cải thiện dự báo. Nhược: dễ thiên lệch, làm yếu ngân sách gốc, tốn công.
- Đọc bảng variance: có đáng điều tra không (vd trên 5% lợi nhuận ngân sách), planning variance nói gì về quy trình lập ngân sách, operational variance nói gì về người làm, các variance có kéo nhau không.
Controllability
- Đánh giá bộ phận dùng toàn bộ chi phí; đánh giá nhà quản lý chỉ dùng phần kiểm soát được.
- Controllable profit: lợi nhuận thực tế + chi phí văn phòng phân bổ + variance A không kiểm soát được − variance F không kiểm soát được; so với lợi nhuận ngân sách + chi phí văn phòng phân bổ trong ngân sách.
- Mỗi sự việc thường có hai lớp: sự kiện bên ngoài và cách công ty phản ứng (bên trong). Không dùng yếu tố bên ngoài làm cớ.
Beyond budgeting
- Hope và Fraser: ngân sách chậm và tốn kém, kiểm soát chi phí cố định kém, nhìn vào trong, khuyến khích gaming.
- Năm nguyên tắc: aspirational targets (không dùng để thưởng), devolved strategy process, effective resource management (giá thị trường, duyệt nhanh), relative performance targets (so đối thủ và năm trước, một phần theo tập đoàn), flexible control (KPI phi tài chính, xu hướng chi phí, rolling forecast).
- Hợp với môi trường biến động, phân quyền, có dữ liệu so sánh; không hợp với doanh nghiệp ổn định, tập trung, chiến lược chi phí thấp.
Benchmarking
- Bốn loại: internal, competitive, industry non-competitor, functional (best-in-class bất kể ngành). Mỗi loại đánh đổi giữa khả năng lấy dữ liệu và khả năng học cái mới.
- Bảy bước (Kaiser Associates): mục tiêu, thước đo gắn với CSF, chọn đối tượng, đo, so sánh, cải tiến, theo dõi.
- Hạn chế: chủ yếu giúp bắt kịp; khó biết ai giỏi nhất; dữ liệu khác kỳ, định nghĩa, chính sách kế toán, tiền tệ; dồn sức vào vài chỉ tiêu; tốn thời gian.
- Tính trên cơ sở so sánh được (theo đơn vị, theo giao dịch, like-for-like) và phân biệt điểm phần trăm với phần trăm.
- Chọn loại benchmarking bằng loại trừ: functional cần dữ liệu ngoài ngành; internal ít giá trị khi các đơn vị chạy cùng quy trình và không trả lời câu hỏi chiến lược; external trả lời câu hỏi so với ngành nhưng chỉ giúp bắt kịp.
- Chi phí một giao dịch: gom đủ chi phí của chức năng (lương kiêm nhiệm phân bổ theo thời gian, phí biến đổi theo giao dịch); soi định nghĩa thước đo (sự cố gồm cả bảo trì theo lịch, sự kiện bảo mật gộp nặng nhẹ).