Tóm tắt Chương 4: Organisational change, environmental and ethical issues

Cơ cấu, văn hóa, chiến lược và đo lường

• Functional: đo chi phí và hiệu suất từng phòng (variance); điểm yếu là không thấy lợi nhuận theo sản phẩm, thị trường.
• Divisional: đo lợi nhuận, ROI, RI của bộ phận; giám đốc bộ phận cần hiểu chiến lược chung (goal congruence); chỉ đo phần kiểm soát được.
• Network: doanh nghiệp lõi thuê ngoài nhiều hoạt động; thông tin chảy ngang, cần dữ liệu chung, đo hiệu quả của đối tác và cả value network (SLA).
• Thay đổi cơ cấu, văn hóa, chiến lược tác động tới quy trình (luồng công việc), hệ thống (thông tin, thước đo mới) và con người (cách làm việc, động lực, đào tạo, thưởng).
• Chiến lược quyết định thước đo: cost leadership đo chi phí đơn vị, hiệu suất; differentiation đo NFPI về chất lượng, đổi mới, thương hiệu, dịch vụ.
• JIT, TQM và cải tiến liên tục mâu thuẫn với standard costing cố định; cần kaizen costing, xu hướng, NFPI.
• Văn hóa theo Denison: adaptability, mission, consistency, involvement. Hệ thống đo lường phải hợp văn hóa và phong cách quản lý.
• Chuyển sang thước đo mới: thúc đẩy bởi cam kết của lãnh đạo cấp cao và lợi ích thấy rõ; cản trở bởi thời gian, công sức và hệ thống IT không cung cấp được dữ liệu.

SHIP và doanh nghiệp dịch vụ

• Simultaneity: tạo ra và tiêu dùng cùng lúc, không sửa lỗi trước khi khách thấy.
• Heterogeneity: chất lượng khác nhau giữa nhân viên, ngày, khách.
• Intangibility: không có sản phẩm hữu hình để đánh giá giá trị.
• Perishability: không lưu kho được, năng lực bỏ trống là mất; không chuyển quyền sở hữu.
• Hệ quả: thông tin rộng hơn, nhiều thông tin định tính về hài lòng khách và tinh thần nhân viên; chi phí chủ yếu là overheads nên ABC có giá trị.

Value chain và BPR

• Value chain: năm primary activities (inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, service), bốn support activities (procurement, technology development, HRM, firm infrastructure), margin.
• Linkages giữa các hoạt động và value system với nhà cung cấp, kênh phân phối. Hoạt động khác phòng ban.
• Hệ quả cho đo lường: đo các hoạt động tạo giá trị (CSF), benchmarking, đo cả đối tác khi thuê ngoài, hoạt động phải nhất quán với chiến lược.
• Nhận xét của tư vấn về từng hoạt động: hệ thống logistics cũ (tích hợp, tồn kho, giao hàng), doanh thu service lớn có thể là dấu hiệu sản phẩm kém tin cậy (đo tỷ lệ hỏng, thời gian máy ngừng), HRM quyết định văn hóa (thưởng cổ phiếu, đo sáng kiến).
• Đơn giản hóa chuỗi cung ứng tác động procurement, technology development, inbound logistics; đo số nhà cung cấp, số dòng hàng mỗi nhà cung cấp, thời gian đưa hàng mới lên kệ, doanh thu từ hàng mới; hệ thống trao đổi dữ liệu với nhà cung cấp, JIT.
• BPR (Hammer và Champy): fundamental, radical, dramatic, process. Gộp việc, người làm ra quyết định, chất lượng làm đúng từ đầu, ít khâu kiểm tra.
• Davenport và Short: tầm nhìn và mục tiêu, chọn quy trình, đo quy trình hiện tại, đòn bẩy IT, chạy thử mẫu.
• BPR làm tổ chức chuyển sang nhóm quy trình, đa kỹ năng, phẳng hơn; thước đo theo quy trình và kết quả, responsibility centre và báo cáo thiết kế lại, KPI và variance mới, thưởng theo nhóm; loại khâu khách hàng không thấy lợi ích; dữ liệu chung qua unified corporate database hoặc ERPS.
• Đánh giá một đề xuất BPR: mỗi thay đổi hoặc mỗi vế của mục tiêu một tiêu đề; vấn đề trong đề được gỡ, tác động tới chi phí, chất lượng, tốc độ, dịch vụ; con người (mất vị trí, phản đối, đào tạo); thước đo và thưởng mới; thiếu NPV thì kết luận chỉ định tính. Không nhầm BPR với mua ERPS.
• Phê phán: bị hiểu là cắt giảm nhân sự, bỏ qua con người, có thể hại sáng tạo, rủi ro cao. Làm BPR từng phòng mâu thuẫn với bản chất xuyên phòng ban.
• Phân tích chi phí lợi ích: tài sản chia theo số năm sử dụng, chi phí một lần phân bổ theo đời hệ thống (hoặc ghi vào năm đầu, nói rõ), lợi ích tính theo tỷ lệ thời gian tiết kiệm được.

Stakeholders và đạo đức

• Stakeholders: bên trong, có kết nối, bên ngoài. Mendelow: power và interest; A minimal effort, B keep informed, C keep satisfied, D key players. Vị trí thay đổi theo quyết định.
• Stakeholders ảnh hưởng tới mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và báo cáo; mục tiêu các nhóm có thể xung đột.
• Đạo đức kinh doanh là hành vi xã hội kỳ vọng ngoài luật; ảnh hưởng tới xây dựng chiến lược và kết quả kinh doanh, cả tích cực lẫn tiêu cực.
• Chỉ tiêu và thưởng có thể đẩy tới hành vi phi đạo đức; dữ liệu cá nhân cần sự đồng ý rõ ràng.

Sustainability, 3Ps và integrated reporting

• Sustainability đi vào sứ mệnh, mục đích, mục tiêu, chỉ tiêu do áp lực pháp luật, nhà đầu tư, khách hàng, nguồn lực khan hiếm, cộng đồng.
• Chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh tác động thật; chỉ tiêu cường độ cho phép tăng trưởng nhưng tổng phát thải có thể không giảm. Cần năm gốc, mốc trung gian, phạm vi, khả năng kiểm soát.
• Rủi ro: làm đẹp chỉ tiêu, greenwashing.

• Triple bottom line (Elkington), 3Ps: People, Planet, Profit; ảnh hưởng tới đặt chỉ tiêu, đo lường, báo cáo; khó vì không có đơn vị chung, đánh đổi, dữ liệu phi tài chính.
• Integrated reporting: tạo giá trị ngắn, trung, dài hạn qua sáu loại vốn: financial, manufactured, intellectual, human, social and relationship, natural.

EMA

• EMA: thông tin tài chính và phi tài chính hỗ trợ quản lý môi trường nội bộ; nhà quản lý không giảm được chi phí họ không biết.
• Theo mức độ hiển thị: conventional, hidden, contingent, reputational.
• Theo cost of quality: prevention, detection, internal failure, external failure. Tính theo năm; tài sản ngăn ô nhiễm: (giá mua + chi phí tháo dỡ) ÷ số năm; loại khoản không liên quan môi trường.

• Mẫu số ABC là tổng lượng driver của cả cost pool (kể cả sản phẩm khác, công suất chưa dùng).

• Lifecycle costing đưa chi phí trước sản xuất (R&D, giấy phép) và sau sản xuất (tháo dỡ, cải tạo, quan trắc kéo dài) vào đánh giá; khác product life cycle.

• Input-output analysis đo dòng vật chất bằng đơn vị vật lý; material yield = sản phẩm ÷ đầu vào đưa vào sản xuất; chênh lệch không giải thích được là thất thoát.
• EMA giúp ngoài chi phí: quản lý rủi ro, thẩm định đầu tư (đưa tháo dỡ, làm sạch vào NPV), CSF và KPI, định giá, báo cáo bền vững.