Tóm tắt Chương 13: Budgetary systems

Ngân sách và kiểm soát

• Budget là kế hoạch hành động được lượng hóa cho kỳ tới, thể hiện mục tiêu. Forecast là ước tính điều nhiều khả năng xảy ra.
• Kiểm soát = đo thực tế so với kế hoạch + hành động để kéo về kế hoạch hoặc sửa kế hoạch. Không có kế hoạch thì không kiểm soát được.
• Performance hierarchy: strategic (định kỳ 3, 6, 12 tháng, thông tin trong và ngoài), management control (hằng tháng, so với ngân sách, feedback chính thức), operational (hằng ngày, so với tiêu chuẩn, nhiều chỉ tiêu phi tài chính). Ngân sách là cầu nối giữa chiến lược và tác nghiệp.
• Negative feedback: lệch kế hoạch, phải hành động. Positive feedback: đúng hướng, giữ cách làm.
• Single loop: chỉnh hành động để đạt mục tiêu cũ. Double loop: sửa chính kế hoạch.
• Feed-forward control: hành động dựa trên dự báo, trước khi kết quả thực tế xảy ra (ví dụ cash budget báo thiếu tiền).

Cách tiếp cận và các loại ngân sách

• Top-down: nhanh, lãnh đạo áp được chiến lược, nhưng ít cam kết. Bottom-up: sát thực tế, tạo động lực, nhưng tốn thời gian và dễ có budgetary slack.
• Principal budget factor quyết định ngân sách nào lập trước, thường là sales budget. Master budget = budgeted statement of profit or loss, budgeted statement of financial position, cash budget.
• Fixed budget: không đổi theo sản lượng, dùng lập kế hoạch. Flexible budget: lập trước cho nhiều mức hoạt động. Flexed budget: lập lại theo mức hoạt động thực tế để kiểm soát.
• Chỉ flex chi phí biến đổi và phần biến đổi của chi phí bán biến đổi; chi phí cố định giữ nguyên.
• Step fixed cost: số bậc = sản lượng ÷ cỡ bậc, luôn làm tròn lên (phần lẻ của bậc vẫn tính đủ một bậc).
• Variable cost per unit = Total cost at high activity − Total cost at low activityHigh activity level − Low activity level

• Incremental: số năm trước + tăng trưởng hoặc lạm phát. Rẻ, nhanh; nhưng giữ lãng phí và slack, khuyến khích tiêu hết ngân sách, không hợp môi trường thay đổi.
• Incremental có hai sản phẩm: tách chi phí năm trước, tính chi phí mỗi đơn vị, nhân sản lượng mới, rồi mới cộng lạm phát.
• Incremental có điều chỉnh: bỏ khoản không lặp lại, trừ người nghỉ rồi mới áp tăng lương cho phần năm được tăng, không cộng thêm lạm phát lên lương; khoản bất định dùng EV. Incremental làm budgetary slack phình theo tỷ lệ tăng mỗi năm.
• ZBB: mọi khoản chi giải trình từ số không qua decision package. Ba bước: xác định gói (mutually exclusive, incremental với base package tối thiểu), đánh giá và xếp hạng, phân bổ nguồn lực.
• Decision package mô tả: chi phí, mục đích, cách làm khác, thước đo hiệu quả, hậu quả nếu không làm hoặc làm ở mức khác. Xếp hạng ở nhiều cấp; cấp tiền theo thứ hạng tới hết mức chi. ZBB đi cùng bottom-up.
• ZBB hợp với chi phí tùy ý, bộ phận hỗ trợ, khu vực công (chi tiêu tùy ý nhiều, hoạt động dễ đóng gói), dịch vụ như khách sạn (nhiều mức cung cấp); không hợp chi phí sản xuất trực tiếp. Gắn mục tiêu chiến lược với từng bộ phận. Hạn chế: giấy tờ, kỹ năng, xếp hạng khó. Có thể làm luân phiên từng bộ phận.
• Rolling budget: hết một kỳ thêm một kỳ, luôn nhìn trước 12 tháng; hợp khi bất định. Cập nhật từ số thực tế kỳ vừa qua, mỗi kỳ nhân (1 + g) từ kỳ liền trước. "Total annual budget" = bốn kỳ ngân sách tới, không gồm kỳ thực tế.
• Rolling budget lãi lỗ: g đọc từ ngân sách gốc; GPM, tỷ lệ chi phí trên doanh thu và khoản cố định tính lại từ số thực tế kỳ vừa qua. Đề chỉ cho doanh thu thực tế thì áp tỷ lệ gốc.

• ABB chỉ dùng được khi đã có ABC; quản lý nguyên nhân gây chi phí (cost driver), nhìn vào đầu ra thay vì đầu vào; chi phí không biến đổi theo khối lượng vẫn phải có trong ngân sách.
• Nguyên tắc ABB (1 điểm mỗi ý): nguồn lực khớp với hoạt động mà sản lượng, doanh số cần; chỉ ra nguồn lực thừa và thiếu; điều chỉnh nguồn lực; bỏ hoạt động không tạo giá trị; kiểm soát cost driver; đưa thay đổi vào ngân sách qua thảo luận và đánh giá hiệu quả. Không giải thích ABC.
• ABB nhiều sản phẩm: sản xuất = doanh số + tồn kho cuối − tồn kho đầu; set-up, kiểm tra theo sản xuất; đơn bán, giao hàng theo doanh số; chi phí bán biến đổi tách high-low, lạm phát riêng cho từng phần.

Beyond budgeting

• Hai ý tưởng: quản lý thích ứng thay ngân sách năm cứng nhắc; phân quyền cho tuyến đầu thay bộ máy tập trung.
• Mười hai nguyên tắc: values, governance, transparency, teams, trust, accountability, goals, rewards (theo hiệu quả tương đối), planning (liên tục), co-ordination (linh hoạt), resources (khi cần), controls (feedback nhanh).
• Ưu điểm: đổi mới, động lực, phản ứng nhanh. Hạn chế: chống đối thay đổi văn hóa; vẫn cần lập kế hoạch.

Thông tin, thay đổi hệ thống, bất định, đạo đức

• Sales forecast dùng xu hướng quá khứ, kinh tế, nghiên cứu thị trường, quảng cáo, đối thủ, thị hiếu, phân phối, giá và chiết khấu, pháp luật, môi trường. Production budget cần định mức nhân công, hao hụt nguyên liệu, giờ máy.
• Khó khăn khi đổi hệ thống: nhân viên chống đối, mất kiểm soát, chi phí triển khai, đào tạo, thiếu thông tin kế toán.
• Khó khăn riêng của ABB: cost/benefit, đào tạo, thông tin về cost driver, nhân viên chống đối vì bị đánh giá theo ngân sách mới, cost driver rate kém tin cậy vì nhiều chi phí chung cố định hoặc theo bậc trong ngắn hạn.
• Uncertainty: thiếu thông tin, không biết kết quả. Volatility: tần suất và độ lớn biến động của biến số đã biết.
• Công cụ: flexible budget, rolling budget, sensitivity analysis, probabilistic budgeting với EV = Σpx.
• Đạo đức: người được thưởng theo ngân sách có thể hạ dự báo doanh số, làm thiếu hàng, mất contribution; trả lương không đủ sống; cắt chi phí an toàn, môi trường để đạt chỉ tiêu ngắn hạn.
• Quyết định tăng lương: tài chính (giá bán, chi phí gồm khoản đóng theo lương, gross profit), đạo đức (so với lương tối thiểu, mức sống), thu hút và giữ người, động lực và chất lượng dịch vụ. Mỗi yếu tố nêu và giải thích bằng số liệu của đề.