Tóm tắt Chương 21: Further aspects of performance management — PM

Doanh nghiệp có lợi nhuận: mục tiêu chính là tối đa hóa giá trị cho cổ đông; mục tiêu phụ (tồn tại, chất lượng, công dân tốt, lợi ích nhân viên, thị phần) điều chỉnh nó cho hợp với stakeholders.
NFPO, nhất là cơ quan nhà nước: khó định nghĩa mục tiêu và thường có nhiều mục tiêu, không rõ mục tiêu nào đứng trên cùng.
Khu vực công: mục tiêu chính có thể là cung cấp dịch vụ chất lượng trong khuôn khổ value for money. NFPO khác: cung cấp dịch vụ xã hội, cộng đồng.
Mục tiêu chung của NFPO: surplus maximisation, revenue maximisation, usage maximisation, usage targeting, full/partial cost recovery, budget maximisation, producer satisfaction, client satisfaction.
Đa mục tiêu gây khó: mục tiêu phi tài chính, phản ánh nhiều stakeholders nên khó thống nhất; các mục tiêu xung đột và đòi nguồn lực khác nhau nên phải thỏa hiệp; không bảo đảm goal congruence; ngân sách cố định, không tự tạo doanh thu; chịu áp lực chính trị; không có đơn vị chung để cộng.
Đo lường hiệu quả ở NFPO quan trọng không kém doanh nghiệp; NFPO vẫn có cost unit và đo được chi phí. Cái khó là định nghĩa và đo mức đạt các mục tiêu.

Khó đánh giá đã đạt hay chưa, ví dụ tổ chức từ thiện có cải thiện được cuộc sống người thụ hưởng không.
Khó khăn khi đo mục tiêu định tính: có sẵn thông tin và chọn thước đo (availability of information); chủ quan (subjectivity), kể cả thanh tra viên phải chấm nhất quán; không có hệ thống ghi nhận (systems); chỉ tiêu đo được chỉ phản ánh một phần và thứ được theo dõi thành thứ dễ đo. Câu hỏi về "measuring" phải bám việc đo.
Rủi ro: đo thứ dễ đo (surrogate measure) và lệch khỏi mục tiêu thật. Cách xử lý: tách thành kết quả cụ thể, khảo sát theo thang điểm cố định, đo cả đầu vào, đầu ra, kết quả, dùng đánh giá độc lập.

Vướng mắc: nhiều mục tiêu, khó đo đầu ra, không có lợi nhuận, bản chất dịch vụ, ràng buộc tài chính, yếu tố chính trị, xã hội, pháp lý.
Đánh giá qua quan hệ đầu vào và đầu ra (value for money), NFPI (quality, efficiency, delivery, reliability, customer satisfaction, innovation), so với chỉ tiêu, kỳ trước, đơn vị cùng loại.
Chỉ tiêu tốt phải gắn với mục tiêu chính và nằm trong tầm kiểm soát của đơn vị.
So sánh hai năm phải tính phần trăm thay đổi; trừ hai số không đủ để nhận điểm tính toán.

% thay đổi = Số kỳ này − Số kỳ trướcSố kỳ trước × 100%

Short-termism và thao túng số liệu cũng xảy ra ở khu vực công: ưu tiên ca dễ để đạt chỉ tiêu thời gian chờ, cắt bảo dưỡng, tiêu hết ngân sách cuối năm.
Đánh giá theo từng mục tiêu: chọn 2–3 chỉ tiêu mỗi mục tiêu, so target và kỳ trước, tính chỉ tiêu phát sinh (học sinh mỗi giáo viên); nêu giới hạn của chỉ tiêu (kết quả thi thô phản ánh năng lực đầu vào, value-added tốt hơn); suy luận từ nguồn lực (tăng biên chế nghĩa là cơ quan chủ quản đã duyệt ngân sách); dùng nhận xét thanh tra cho mục tiêu định tính.

Value for money: cung cấp dịch vụ theo cách economical, efficient và effective.
Economy: có được đầu vào đúng số lượng, đúng chất lượng với chi phí thấp nhất (giá mua thuốc so với ngân sách).
Efficiency: quan hệ giữa đầu vào và đầu ra (chi phí mỗi ca mổ tim thành công); thường là tỷ số nối số liệu economy và effectiveness.
Effectiveness: quan hệ giữa đầu ra và mục tiêu (tỷ lệ bệnh nhân hồi phục sau mổ tim).

Efficiency = OutputInput hoặc Cost of inputsUnits of output

Ba E phải xét cùng nhau: economy đứng riêng có thể làm hỏng effectiveness. Bộ chỉ tiêu cân bằng giảm rủi ro người quản lý dồn sức vào một E (cắt chi phí, giảm nhân viên, chờ lâu hơn, chất lượng giảm).
Phân loại theo bản chất. Economy: số tiền chi cho đầu vào, kể cả dạng tỷ số (đơn giá đầu vào, chi phí mỗi suất ăn, chi phí nhân viên trên tổng chi phí, chi vượt ngân sách, cắt chi tiêu, chi phí trên mỗi người dân). Efficiency: cách dùng nguồn lực, kể cả khi không có tiền (bed occupancy, tỷ lệ giờ nhân viên chính thức, số việc mỗi nhân viên, đầu ra trên mỗi $1). Effectiveness: kết quả so với mục tiêu.
Chỉ tiêu lưỡng tính: chi phí mỗi bệnh nhân (economy hoặc efficiency); tỷ lệ được khám trong thời hạn (efficiency, hoặc effectiveness nếu mục tiêu nhấn mạnh tốc độ).
So nhiều đơn vị trong một năm: chuẩn hóa theo quy mô (trên đầu người dân, trên 1,000 dân, trên mỗi nhân viên, % so với target), xếp vào E, xếp hạng, nêu đánh đổi; không tính % thay đổi khi không có năm trước.

Ba yếu tố bên ngoài: stakeholders, môi trường kinh tế, đối thủ cạnh tranh.
Stakeholders: internal (nhân viên), connected (cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp), external (cộng đồng, Nhà nước). Mục tiêu xung đột; performance related pay có thể kéo nhân viên và cổ đông về cùng hướng.
Diễn giải kết quả so với thị trường và đối thủ, loại phần nằm ngoài tầm kiểm soát của người quản lý.
Doanh thu dùng để đánh giá = Doanh thu budgetThị trường budget × Thị trường thực tế (lạm phát áp cho cả tử và mẫu nên triệt tiêu).
Loại yếu tố bên ngoài theo từng dòng: quy về đơn vị, flex sản lượng, giá bán, chi phí đơn vị theo diễn biến thị trường (áp vào đúng số gốc ghi chú nhắc tới), rồi so với thực tế.
Market share = Doanh thu của doanh nghiệpDoanh thu của toàn thị trường × 100%
KPI bền vững khó so sánh giữa các ngành; việc chọn vấn đề và chọn KPI có phần chủ quan; KPI không cụ thể (như "giảm thiệt hại môi trường") thì không đo được.