Tóm tắt Chương 15: Project management — SBL

Project: việc có điểm bắt đầu và kết thúc, làm để đạt mục tiêu trong giới hạn chi phí, thời gian, chất lượng. Khác operations: có đầu có cuối, nguồn lực phân bổ riêng, làm một lần, theo kế hoạch tới kết quả cụ thể, thường cắt ngang nhiều phòng ban.
Vòng đời năm bước: initiation (business case, PID), planning (WBS, budget, Gantt, CPA, resource histogram), execution (progress reports), monitoring and control (gateways, change control, risk responses), completion (completion report, post-project review, post-implementation review).
Thách thức riêng của dự án: xây dựng nhóm, vấn đề lường trước, vấn đề bất ngờ, lợi ích đến muộn, vai trò chuyên gia đổi theo giai đoạn, xung đột giữa các bên.
Chọn dự án bằng suitability, acceptability, feasibility; mọi dự án phải nhất quán với chiến lược.

Scope (gồm chất lượng), time, cost kéo nhau: khóa một yếu tố thì hai yếu tố kia phải điều chỉnh.
Ưu tiên time khi hạn cố định hoặc đua ra thị trường; cost khi ngân sách có trần cứng; scope và quality khi an toàn là sống còn.

Project sponsor: lãnh đạo cấp cao, xin phê duyệt nguồn lực, giải trình với hội đồng, bổ nhiệm project manager, theo dõi ở tầm cao, ký nghiệm thu; không điều hành hằng ngày để giữ góc nhìn độc lập.
Project manager: chịu trách nhiệm ra kết quả đúng hạn, trong ngân sách; đa năng, điều phối nhiều bộ phận; nhiệm vụ: lập kế hoạch, huy động nguồn lực, xây dựng nhóm, giao tiếp, điều phối, theo dõi và kiểm soát, giải quyết vấn đề, kiểm soát chất lượng.
Không nên một người kiêm hai vai: mất giám sát độc lập, tin xấu dễ bị giữ lại, thiếu thời gian và chuyên môn.

Business case: lập luận vì sao cần dự án, đạt được gì, làm thế nào; dùng để xin vốn và được xem lại suốt dự án. Cấu trúc: introduction, management summary (viết cuối), current situation, options, costs and benefits (lợi ích trước), investment appraisal, impact assessment, risk assessment, recommendations, appendices.
Risk assessment trong business case: mô tả, tác động, xác suất, biện pháp đối phó, risk owner.
PID (project charter, terms of reference): trao quyền bắt đầu làm và dùng nguồn lực. Luôn có: tên, mục đích và mục tiêu, ngày bắt đầu và kết thúc, sponsor và project manager, phê duyệt của stakeholders chính. Thêm: phạm vi, đầu ra, ràng buộc, ngân sách, vai trò, stakeholders, lịch, rủi ro, lợi ích và thước đo.

Benefits management (Ward and Daniel): identify and structure; plan realisation; execute; review and evaluate; establish further benefits. Mỗi lợi ích cần benefit owner và thước đo.
Observable: xét đoán theo tiêu chí thống nhất. Measurable: đo được nhưng chỉ biết mức cải thiện sau khi làm. Quantifiable: dự báo đáng tin trước khi làm. Financial: đã quy ra tiền.
Chỉ financial và quantifiable nên vào payback hay NPV; measurable ghi kèm giả định; observable mô tả bằng lời.
Năm cách lượng hóa: evidence, modelling and simulating, benchmarking, reference sites, pilot implementations.
Chi phí: purchase, internal development, infrastructure, costs of carrying out the changes, ongoing costs; capital expenditure và operating costs (lặp lại, không lặp lại). Chi phí vận hành lặp lại phải vào business case.
Đánh giá bằng ARR, payback, NPV, IRR.

WBS chia việc từ đầu ra; budget top-down hoặc bottom-up; Gantt chart thể hiện việc theo thời gian; CPA tìm chuỗi việc dài nhất, việc trên critical path không có float; resource histogram so nhu cầu với nguồn lực sẵn có.
Kiểm soát: gateways (tiêu chí để đi tiếp, chặn scope creep, xem lại business case), progress reports và milestones, change control.
Slippage: do nothing, add resources, work smarter, replan, reschedule, incentives, briefings, change the specification; fast-tracking (làm song song) và crashing (thêm nguồn lực vào critical path, tốn tiền).
Rủi ro dự án sáu bước; bốn cách đối phó: avoidance, reduction, transference, acceptance.
Completion report so kết quả, chi phí, thời gian với kế hoạch và có ký nghiệm thu. Post-project review: cách quản lý dự án, bài học cho dự án sau. Post-implementation review: đầu ra có đem lại lợi ích đã hứa không, cải tiến thêm gì.