Quy trình và đánh giá quy trình hiện tại
- Process (Harmon): chuỗi hoạt động có ranh giới, khởi động bởi một sự kiện, tạo ra một đầu ra. Quy trình chạy cắt ngang các phòng ban; value chain chia theo chức năng.
- Năm lý do thiết kế lại: giảm chi phí; tạo nền để mở rộng quy mô, vào thị trường mới; sản phẩm, dịch vụ tốt hơn để cạnh tranh; tận dụng công nghệ (AI, RPA); thực hiện hướng chiến lược mới. Áp lực đến từ bên ngoài (quy định, đối thủ) hoặc bên trong (nhân viên vận hành).
- Strategic alignment: quy trình, IT và tổ chức khớp với chiến lược và môi trường; môi trường đổi thì phải chỉnh lại. Quy trình mới chỉ giúp cạnh tranh khi tạo giá trị cho khách và được triển khai trót lọt.
- Gap analysis (Manwani): so hiện tại với trạng thái mục tiêu; độ lớn khoảng cách quyết định loại thay đổi; xem con người và hạ tầng IT; phỏng vấn, quan sát người làm.
- Góc nhìn tổng thể: xét cả người và máy, nhiều phòng ban. Business case: phương án, chi phí, khuyến nghị, mục tiêu cải thiện đo được.
- Process diagram dạng swimlane: mỗi làn một vai trò; mũi tên cắt làn là handoff. Dấu hiệu yếu: bottleneck, trùng lặp, sai thứ tự, vận chuyển giấy tờ, người làm thiếu chuyên môn, phòng làm việc không thuộc chức năng, quy trình dựa vào thao tác của khách.
Harmon's process-strategy matrix
- Trục dọc: process complexity and dynamics; trục ngang: strategic importance.
- Low complexity, low importance: automate hoặc outsource (phần mềm off-the-shelf), ví dụ tính lương.
- Low complexity, high importance: automate để giảm chi phí, tăng hiệu suất, ví dụ lắp ráp.
- High complexity, low importance: outsource cho bên chuyên làm, ví dụ kho vận quy mô lớn.
- High complexity, high importance: improve, giữ trong nhà, ưu tiên cải tiến lớn, ví dụ phát triển sản phẩm mới.
- Áp dụng: mỗi quy trình nêu tầm quan trọng có bằng chứng, độ phức tạp có bằng chứng, khuyến nghị, cơ hội công nghệ hoặc rủi ro. Không có đáp án duy nhất.
Redesign patterns
- Re-engineering (BPR, Hammer và Champy): fundamental, radical, dramatic, process; bắt đầu từ tờ giấy trắng; cải thiện lớn nhưng gián đoạn nặng, rủi ro thất bại cao. BPR khác automation và rationalisation.
- Simplification: bỏ phần dư; hỏi bước có cần không, thông tin có ở chỗ khác chưa, có là bottleneck, có lặp việc nơi khác không; cần xét đoán.
- Value-added analysis: nhìn từ khách (cả khách nội bộ). Value-adding khi khách sẵn lòng trả tiền, đầu ra thay đổi, làm đúng lần đầu. Non-value-adding: set-up, kiểm soát và kiểm tra, di chuyển, việc do chậm trễ hay hỏng hóc. Value-enabling: chuẩn bị cần thiết. Khoảng 20% hoạt động là value-adding.
- Lean production: flexible manufacturing, quality methods (total quality, continuous improvement), minimisation of waste (just-in-time, kanban kéo theo nhu cầu).
- Workflow systems và ERP là tự động hóa quy trình đang có, khác BPR.
- Gaps and disconnects: soi ranh giới giữa các phòng; Rummler và Brache: ba cấp organisation, process, job or performer.
Feasibility và methodology
- Feasibility: technical (công nghệ có chưa, đã chín chưa, có chuyên môn chưa), social (nhóm dự án, cắt giảm, đào tạo, đổi cách làm), environmental (thực chất là acceptability), financial (cost-benefit, khó với lợi ích vô hình).
- Lợi ích của methodology: kỷ luật, không lạc hướng; buộc xin sự ủng hộ của người vận hành ở mọi giai đoạn.
- Harmon năm giai đoạn: planning (mục tiêu, phạm vi, nhóm, lịch, ban điều hành duyệt kế hoạch); analysis (ghi chép quy trình hiện tại, vấn đề, lần cải tiến trước, thước đo và thưởng); redesign (chọn giải pháp, vai trò, thước đo, mô phỏng, ban điều hành duyệt); development (IT, mô tả công việc, đào tạo, process manager, thử nghiệm); transition (vận hành, quản trị thay đổi, chỉnh, giám sát).