Tóm tắt Chương 6: Competitive advantage and strategic choice — SBL

Hai quyết định: competitive basis (chi phí thấp nhất hay khác biệt) và competitive scope (broad hay narrow). Bốn vị trí: cost leadership, differentiation, cost focus, differentiation focus.
Cost leadership: chi phí thấp nhất cả ngành nhờ economies of scale, công nghệ hoặc lao động rẻ, learning curve, năng suất, cắt chi phí chung, nguồn cung ưu đãi. Chi phí thấp không bắt buộc bán giá thấp.
Differentiation: sản phẩm cả thị trường coi là độc đáo (breakthrough, improved, competitive products), tạo bằng thương hiệu, tính năng, dịch vụ sau bán, công nghệ, quan hệ khách hàng, sản phẩm bổ trợ.
Focus: phục vụ một phân khúc; cơ hội khi đối thủ đại trà underperform (mở cho differentiation focus) hoặc overperform (mở cho cost focus). Nhược điểm: mất economies of scale, đối thủ lớn nhảy vào, phân khúc nhạt dần.
Stuck in the middle: không rẻ nhất, không khác biệt, không tập trung, nên lợi nhuận thấp. Mô hình có giới hạn: chỉ một cost leader, khác biệt không luôn đi với giá cao, nhiều doanh nghiệp ở giữa vẫn sống tốt.

Booms and Bitner mở rộng 4Ps của McCarthy (product, place, promotion, price) thành 7Ps, thêm people, processes, physical evidence cho dịch vụ. Price là P duy nhất tạo doanh thu; các P phải nhất quán với generic strategy.
Giữ lợi thế giá: biên thấp bù bằng sản lượng hoặc cross-subsidisation; cost leader liên tục cắt chi phí; túi tiền sâu thắng price war; no-frills cho phân khúc coi trọng giá.
Giữ khác biệt: khác biệt phải được khách coi trọng và khó bắt chước; chặn bắt chước qua đấu thầu, giấy phép; nguồn lực khó di chuyển (thương hiệu, switching costs, chuỗi giá trị gắn chặt); dùng lợi thế chi phí để nuôi khác biệt.
Lock-in (Hax and Wilde): sản phẩm thành tiêu chuẩn ngành, đối thủ bị đẩy vào ngách, sản phẩm bổ trợ phải tương thích.

BCG (Henderson): market growth rate và relative market share (thị phần của SBU ÷ thị phần đối thủ lớn nhất; trên 1 là dẫn đầu). Star đầu tư; cash cow thu tiền nuôi đơn vị khác; question mark đầu tư hoặc bán; dog thường bán, giữ nếu có vai trò chiến lược. Danh mục cân bằng cần cash cow.
Giới hạn BCG: chỉ số liệu tài chính và thị trường, bỏ qua quan hệ giữa các SBU, ngưỡng cao thấp là xét đoán, phụ thuộc định nghĩa thị trường.
Public sector portfolio matrix (Montanari and Bracker): ability to serve effectively và public or political need. Public sector star giữ; political hot box bổ sung nguồn lực; golden fleece ứng viên cắt chi phí; back drawer issue ứng viên cắt bỏ, nếu thiết yếu thì vận động để thành political hot box.

Ansoff: market penetration (rủi ro thấp nhất), market development, product development, diversification (rủi ro cao nhất). Mới là mới với doanh nghiệp.
Lý do tốt để đa dạng hóa: economies of scope (synergy), kỹ năng quản lý tập đoàn, sức mạnh thị trường qua cross-subsidisation, khai thác quy trình nội bộ vượt trội. Lý do đáng ngờ: đối phó thay đổi môi trường làm vỏ bọc cho lãnh đạo, phân tán rủi ro thay cổ đông, kỳ vọng của bên liên quan quyền lực.
Related diversification: horizontal integration và vertical integration (backward, forward). Unrelated diversification tạo conglomerate. Đa dạng hóa liên quan vừa phải cho kết quả tốt nhất; quá rộng làm kết quả giảm.
Vertical integration: chủ động nguồn cung, gần khách, lãi ở nhiều khâu, hỗ trợ differentiation, tạo rào cản; nhưng kém linh hoạt, mất economies of scale của ngành chuyên môn.
Management orientation: ethnocentrism (lấy nước nhà làm trung tâm, chuẩn hóa), polycentrism (mỗi nước tự chủ, thích nghi gần hết), regiocentrism (theo vùng), geocentrism (think globally, act locally).

Internal development (organic growth): học được nhiều, giữ văn hóa, ít xáo trộn; nhưng chậm, khó vượt rào cản gia nhập, phải tự lo nguồn lực và vốn.
Merger and acquisition: nhanh, mua được sản phẩm, thị trường, công nghệ, năng lực; nhưng giá cao, thông tin bất cân xứng, hội nhập khó, tỷ lệ thành công thấp, có khi xuất phát từ tham vọng cá nhân.
Đánh giá thương vụ mua lại: strategic fit, quy mô tương đối và kinh nghiệm hội nhập, hiệu quả so với ngành, nợ và dòng tiền, văn hóa; giảm rủi ro bằng due diligence, kế hoạch hội nhập, chuyên gia, truyền thông, giữ người chủ chốt.
Partnering: joint venture (pháp nhân chung, chia chi phí, dễ xung đột), franchising (ít vốn, mở nhanh, nhưng chia lợi nhuận, khó kiểm soát, rủi ro thương hiệu), strategic alliance (chia chi phí, học hỏi, vượt luật hạn chế sở hữu; nhưng tranh chấp kiểm soát, ít tạo năng lực mới), internal partnering.

Suitability: khớp vị thế chiến lược, khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm cơ hội, né đe dọa, phục vụ mục tiêu, tạo lợi thế, rủi ro chấp nhận được, hợp văn hóa.
Acceptability: return, risk, reactions của cổ đông, nhân viên, khách hàng, ngân hàng, cơ quan quản lý, công chúng.
Feasibility: tiền, kỹ năng quản lý, nhân sự, năng lực, thời gian; thiếu thì phải mua hoặc thuê.
Bài làm: ba tiêu đề, hai mặt dưới mỗi tiêu đề, kết thúc bằng khuyến nghị có điều kiện.