Tóm tắt Chương 5: Strategic capability — SBL

Strategic capability là mức độ đầy đủ và phù hợp của resources và competences để doanh nghiệp tồn tại và phát triển; là gốc của strengths và weaknesses.
Resources là những gì doanh nghiệp có (tangible hoặc intangible); competences là cách dùng nguồn lực, tức hoạt động và quy trình.
Threshold resources, threshold competences: đủ đáp ứng yêu cầu tối thiểu của khách. Unique resources, core competences: tạo lợi thế cạnh tranh, đối thủ khó bắt chước hoặc mua được.
Competitive advantage: khả năng tạo lợi nhuận cao hơn đối thủ trong dài hạn, khác với chiến thuật ngắn hạn. Ngưỡng tối thiểu dâng lên theo thời gian.
Benchmarking (internal, competitor/industry, best-in-class) giúp biết năng lực dưới, ngang hay trên ngưỡng; hạn chế là chỉ giúp đuổi kịp.

Bốn tiêu chuẩn (Johnson, Scholes and Whittington): value, rarity, inimitability, organisational support.
Không có value: bất lợi; không rare: ngang bằng; dễ bắt chước: lợi thế tạm thời; thiếu organisational support: lợi thế không thành hiện thực.
Khó bắt chước thường nằm ở competences và linkages: complexity, causal ambiguity, culture and history.
Dynamic capabilities: khả năng phát triển và thay đổi competences khi môi trường biến động; là năng lực bậc cao.
Bảy hướng nâng cấp: extend competences, cease non-essential activities, extend best practice, add or improve activities, restructure activities, remedy weaknesses, introduce external capability. Core competences hay nằm ở cách làm không chính thức nên cải tiến phải thận trọng.

Learning organisation; văn hóa học tập coi trọng trực giác, quan điểm trái chiều, thử nghiệm, cho phép sai.
Knowledge management: khai thác tri thức có sẵn và tạo tri thức mới. Tacit knowledge nằm trong đầu từng người; explicit knowledge đã ghi lại (Nonaka và Takeuchi).
Knowledge work: tri thức là tài sản nhưng nằm trong đầu người lao động; tổ chức chuyển sang linh hoạt, chia sẻ thông tin, trao quyền. HRD là đầu tư vào năng lực chiến lược; competency frameworks dùng cho tuyển dụng, quản lý hiệu quả, đánh giá và thưởng, đào tạo.
Data (dữ kiện) → information (quan hệ giữa dữ kiện) → knowledge (quy luật, dùng được ngoài bối cảnh, có giá trị chiến lược).
Công nghệ: office automation, groupware, intranet, expert system, data warehouse, data mining.

Porter's value chain: primary activities (inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, service); support activities (procurement, technology development, human resource management, firm infrastructure); margin; linkages.
Dùng để tìm hoạt động khách coi trọng (củng cố) và hoạt động tốn kém mà ít giá trị (cắt, thuê ngoài). Hai dòng sản phẩm vận hành khác nhau thì phân tích hai chuỗi.
Value network: tập hợp liên kết và quan hệ giữa các tổ chức cần để tạo ra sản phẩm; nhấn vào giá trị tạo ra ở từng mắt xích. Liên quan quyền lực, hợp tác đổi mới, rủi ro từ đối tác, quyết định làm hay mua.

SWOT (corporate appraisal): strengths, weaknesses bên trong; opportunities, threats bên ngoài. Matching: dùng S nắm O. Conversion: biến W thành S, T thành O.
TOWS: SO, WO, ST, WT để rút ra hướng chiến lược.
Viết SWOT: phân loại đúng, giải thích "so what", cân đối bốn nhóm (thường có trần điểm mỗi nhóm), cùng dữ kiện có thể vừa là S vừa là W, ghi thời hạn của điểm mạnh.