Tóm tắt Chương 4: The external environment — SBL

Ba tầng: macro-environment (PESTEL; Porter's Diamond khi so sánh quốc gia), industry or sector (five forces, industry life cycle), competitors and markets (CSFs, market attractiveness, segmentation). Scenario planning dùng cho mọi tầng.
Môi trường bên ngoài tạo ra opportunities (thay đổi có thể khai thác) và threats (thay đổi có thể gây hại). Chỉ đưa yếu tố bên ngoài; điểm mạnh, điểm yếu của công ty thuộc phân tích nội bộ.
Trigger bên ngoài: cạnh tranh, thị hiếu và hành vi mua, dân số, chu kỳ kinh tế, chính trị và pháp lý, công nghệ. Trigger nội bộ (quy trình lạc hậu, lợi nhuận giảm, đổi lãnh đạo, nghỉ việc nhiều) thuộc phần năng lực.
Một ý đánh giá driver of change gồm: dữ kiện, tác động lên chính công ty, mức độ và thời điểm, hệ quả cho chiến lược. Dùng PESTEL làm tiêu đề dù đề không nhắc, rồi xếp hạng hai ba driver quan trọng nhất.

Chiến lược đổi từng bước theo paradigm cũ trong khi môi trường đổi nhanh hơn, kết quả xấu dần.
Bốn giai đoạn (Johnson, Scholes and Whittington): incremental change, strategic drift, flux, transformational change or death.
Nguyên nhân: cam kết với tài sản và cách làm cũ, paradigm lọc thông tin, kết quả ngắn hạn vẫn ổn. Ví dụ: Kodak, Nokia, Toys R Us, Blockbuster.
Hệ quả: mất doanh thu, thị phần, giá trị; dễ bị thâu tóm; thay đổi muộn thì tốn kém và rủi ro hơn. Phòng: quét môi trường, scenario planning, người ngoài phản biện, thử nghiệm mô hình mới.

Political, Economic, Social, Technological, Environmental (Ecological), Legal.
Tác động quan trọng hơn việc xếp đúng nhóm; mỗi yếu tố phải trả lời "so what"; chọn lọc, xếp hạng, nối các yếu tố cộng hưởng. Dùng được cho tổ chức công và phi lợi nhuận.

Bốn yếu tố: factor conditions (basic factors không tạo lợi thế bền vững; advanced factors tạo lợi thế), demand conditions (khách trong nước khó tính), related and supporting industries, firm strategy, structure and rivalry.
Government và chance tác động từ bên ngoài lên bốn yếu tố. Bốn yếu tố cùng mạnh tạo cluster, cluster lại củng cố chúng.
Dùng để so sánh độ hấp dẫn của quốc gia cho một ngành cụ thể, giải thích vì sao đối thủ từ một nước mạnh.

Năm lực: threat of new entrants, threat of substitutes, bargaining power of buyers, bargaining power of suppliers, competitive rivalry. Lực càng mạnh, lợi nhuận ngành giữ được càng thấp.
Ba cách dùng: đánh giá độ hấp dẫn của ngành hoặc phân khúc; tìm hành động giảm threats, tận dụng opportunities; xem đối thủ có bị tác động như nhau không.
Barriers to entry: economies of scale, product differentiation, capital, knowledge, switching costs, distribution channels, lợi thế chi phí khác (bằng sáng chế, kinh nghiệm, trợ cấp, nguyên liệu). Exit barriers làm rivalry gay gắt hơn.
Complementors là lực thứ sáu; network effects nâng rào cản gia nhập, tạo strategic lock-in.
Xác định ranh giới ngành trước khi phân tích; chấm từng lực và kết luận độ hấp dẫn với chính công ty.
Life cycle: development (đổi mới), growth (khả năng tăng trưởng), shakeout (sức mạnh quản trị và tài chính), maturity (thị phần và chi phí), decline (chi phí và quyết tâm).
Trigger cấp ngành: người mới hoặc sáp nhập, tăng trưởng chậm lại, substitute mới từ công nghệ, hợp nhất chuỗi cung ứng hoặc kênh phân phối.

CSFs: khía cạnh khách đặc biệt coi trọng, phải làm xuất sắc để vượt đối thủ; đo bằng KPIs.
Market attractiveness: quy mô, biên lợi nhuận, tăng trưởng, nhà cung cấp hiện có, mức cạnh tranh; thêm khách hàng chính và kênh phân phối. Business attractiveness: sản phẩm của ta có hấp dẫn với khách ở thị trường đó không.
Market segmentation: chia thị trường thành nhóm đồng nhất, mỗi nhóm một marketing mix. Cơ sở: geographic, demographic, socio-economic, psychographic, behavioural; khách doanh nghiệp theo ngành, quy mô.
Giá trị: sản phẩm vừa nhu cầu, marketing đúng người, định giá theo nhóm, phân bổ nguồn lực, phát hiện phân khúc mới.

Dựng các bức tranh hợp lý về tương lai dựa trên drivers of change; không phải dự báo, mục đích là học và chuẩn bị.
Bảy bước: phạm vi; xu hướng và vùng bất định; kịch bản ban đầu; kiểm tra nhất quán; viết đầy đủ; lượng hóa tác động; phương án hành động.
Yếu tố đưa vào ít, quan trọng, ngoài tầm kiểm soát. Hai yếu tố bất định nhất làm hai trục tạo bốn kịch bản.

Chọn phản ứng theo objectives, stakeholders (key players, keep satisfied), time, severity; cuối cùng là phán đoán của lãnh đạo.
Mô hình giúp: đánh giá lợi nhuận, chọn vị trí, hiểu cầu, đối chiếu kết luận giữa các mô hình, theo dõi liên tục.