Tóm tắt Chương 12: Performance measurement and strategic HRM issues — APM

HRM coi năng lực và sự gắn bó của con người là nguồn lợi thế cạnh tranh; ba việc chính là tuyển dụng, giữ chân và tạo động lực.
Mục tiêu chiến lược được phân rã xuống bộ phận rồi cá nhân; chỉ tiêu cá nhân phải achievable và controllable, theo SMART, không quá nhiều, đổi khi quy trình đổi.
Staff turnover rate = Số người nghỉ ÷ Số nhân viên bình quân; chi phí gồm tuyển dụng, đào tạo, năng suất thấp của người mới, mất kiến thức và quan hệ khách hàng.
Appraisal vừa phán xét (lương, thưởng, đề bạt) vừa phát triển (đào tạo); hai mục đích khó sống chung. Meyer và cộng sự: phê bình làm giảm động lực, mục tiêu cụ thể và được tham gia đặt mục tiêu giúp tăng hiệu quả, không quyết định lương trong buổi trao đổi để cải thiện, huấn luyện hằng ngày.
Ba cách đo hiệu quả nhân viên: inputs hoặc phẩm chất (chủ quan), results and outcomes (bỏ qua yếu tố bên ngoài), behaviour in performance (BARS chấm theo mô tả hành vi, BOS chấm theo tần suất, ít chủ quan hơn).

Dimensions: results (financial, competitive performance) và determinants (quality of service, flexibility, resource utilisation, innovation); determinants quyết định results.
Standards: ownership, achievability, equity. Rewards: clarity, motivation, controllability.
Tham gia đặt chỉ tiêu khác với tự đặt chỉ tiêu; tự đặt sinh ra budget slack, ban giám đốc không nên tự quyết thưởng cho mình.
Đánh giá một bộ standards: liên quan tới mục tiêu chính không, thời gian đo, nguồn số liệu, mức chỉ tiêu so với thị trường.

Principal giao việc cho agent; hệ thống thưởng phải đo và tạo động lực. Bốn bước: chọn và công bố thước đo, xác định lợi ích, nhận diện vấn đề, tìm cách khắc phục.
Cơ chế kiểm soát: behavioural (action), personnel và cultural (clan), results (output). Ouchi: đo đầu ra dễ và hiểu quy trình thì behavioural hoặc output; đo đầu ra dễ nhưng không hiểu quy trình thì output; đo đầu ra khó nhưng hiểu quy trình thì behavioural; cả hai khó thì personnel.
Controllable profit = Lợi nhuận báo cáo + Chi phí không kiểm soát được − Khoản lợi không kiểm soát được. Ngân sách phải điều chỉnh cùng cơ sở (cộng chi phí trụ sở trong ngân sách).
Lãi tỷ giá = Doanh thu ghi nhận − Doanh thu ghi nhận ÷ (1 + g), chỉ cho phần doanh thu sau ngày tỷ giá đổi.

Reward scheme gồm khoản trả bằng tiền, không bằng tiền và về tâm lý. Extrinsic reward từ bối cảnh công việc; intrinsic reward từ nội dung công việc.
Reward scheme tốt: hỗ trợ chiến lược, chi trả được và dễ quản lý, giúp tuyển và giữ người, tạo động lực, khuyến khích đạo đức và tuân thủ, công bằng (external competitiveness, internal equity), đúng luật, gắn khẩu vị rủi ro.
Thu nhập vật chất: base pay, performance-related pay, indirect pay.
PRP cá nhân (merit, commission, piecework, knowledge-related pay) gắn thu nhập với nỗ lực nhưng dễ gây ép khách, hàng kém, chỉ tiêu thấp, ngắn hạn; relative target như thị phần tăng controllability.
Thưởng nhóm khuyến khích hợp tác, giữ người, hợp với làm việc theo nhóm; nhược điểm là free rider, xa nỗ lực cá nhân, mức nhỏ ít tác dụng.
Bonus theo bộ KPI: KPI score là phần trăm cải thiện so với mốc so sánh (chỉ tiêu càng thấp càng tốt thì đảo dấu); Bonus = Σ trọng số × KPI score.

Giá trị nội tại = N × max(0, P − X). So với lương và với lương bình quân nhân viên.
Ưu điểm: gắn với lợi ích cổ đông, giám đốc tác động được giá, nhìn dài hạn, giữ người. Nhược điểm: không có downside nên dễ liều lĩnh, chịu tác động thị trường chung, vesting ngắn, thao túng thời điểm, quy mô gây phản ứng, là chi phí của cổ đông.
Performance shares: trao cổ phiếu khi đạt điều kiện, thường thứ hạng TSR so nhóm tương đương; trung vị vest 30%, tứ phân vị trên 100%, nội suy giữa; giám đốc chịu downside, loại bớt yếu tố thị trường.

Lợi: tạo động lực, làm rõ ưu tiên, giảm agency problem, giữ người giỏi, biến chi phí lương thành biến phí.
Hại: hành vi lệch, liều lĩnh, budget slack, chi phí, mất động lực nội tại, xung đột khi thước đo bất công.
Năm câu hỏi: gắn mục tiêu không, hiểu và kiểm soát được không, chỉ tiêu thách thức mà đạt được không, cơ cấu thưởng (tất cả hoặc không có gì), quy mô.

Người ta dồn sức vào phần được đo; tích cực khi thước đo gắn CSF và có goal congruence.
Vấn đề: tunnel vision, sub-optimisation, myopia, measure fixation, misrepresentation (gồm gaming), misinterpretation, ossification, mỗi vấn đề có cách khắc phục.
Gaming không phải hệ quả trực tiếp của câu trích; câu trích không đúng tuyệt đối vì intrinsic reward.

Budget-constrained: đánh giá theo đạt ngân sách ngắn hạn; căng thẳng cao, thao túng nhiều, quan hệ kém. Profit-conscious: hiệu quả chung dài hạn; căng thẳng trung bình, thao túng ít, quan hệ tốt. Non-accounting: yếu tố phi tài chính; căng thẳng trung bình, thao túng ít, quan hệ tốt, ít quan tâm chi phí.
Profit-conscious thường tốt nhất nhưng tùy bối cảnh (Otley). Budget-constrained hợp với khó khăn dòng tiền, ngành bão hòa, cost leadership; profit-conscious hợp với phân quyền, tăng trưởng, differentiation; non-accounting hợp với an toàn, nghiên cứu, khu vực công.
Nối với Porter: budget-constrained khớp cost leadership (sản lượng lớn, biên thấp); profit-conscious hợp cả hai chiến lược nhưng không nhấn yếu tố phi tài chính; non-accounting hợp differentiation và giai đoạn ưu tiên tăng trưởng, nhưng vướng nhu cầu cổ tức đều của chủ sở hữu. Khuyến nghị thường gặp: profit-conscious kèm chỉ tiêu phi tài chính, mỗi bộ phận một phong cách.
Cost leadership gắn với financial control culture; differentiation gắn với excellence/service culture.