Hệ thống đo lường đa chiều
- Thước đo tài chính là lagging indicator: đo kết quả, đến muộn. NFPI về nguyên nhân (giao đúng hẹn, thời gian xử lý, kỹ năng) là leading indicator, báo trước kết quả.
- Ba mô hình đa chiều: Balanced Scorecard (bốn góc nhìn quanh chiến lược), Performance Pyramid (bốn tầng nối vision với tác nghiệp), Building Block (dimensions, standards, rewards cho dịch vụ).
Balanced Scorecard
- Bốn góc nhìn: financial (cổ đông nhìn ta thế nào: survival, success, prosperity), customer (khách nhìn ta thế nào), internal business (ta phải giỏi ở quy trình nào), innovation and learning (ta có tiếp tục cải tiến được không).
- Mỗi góc có goals gắn chiến lược và một số ít measures. Trình tự: chiến lược → CSF → goals → measures → targets.
- Chuỗi nhân quả: innovation and learning → internal business → customer → financial; strategy map vẽ chuỗi này.
- KPI tốt: gắn goal chiến lược, kiểm soát được, có điểm so sánh, định nghĩa rõ, thu thập được, số lượng vừa phải.
- Ưu điểm: nối measure với chiến lược, cân bằng các mặt, có cả leading và lagging, hướng khách hàng.
- Hạn chế: khó chọn measure, quá tải, measure mâu thuẫn, không có số tổng hợp, không nối thẳng giá trị cổ đông, bỏ sót nhân viên, nhà cung cấp, môi trường, cần cam kết lãnh đạo, tốn chi phí và hệ thống.
- What gets measured, gets done: thứ không đo bị bỏ qua; bộ phận chạy theo measure của mình.
- Bốn quá trình của Kaplan và Norton: translating the vision, communicating and linking, business planning, feedback and learning.
- Rà KPI tài chính: tính % thay đổi thay cho số tuyệt đối; margin thay cho lợi nhuận; tốc độ tăng bình quân năm = (cuối ÷ gốc)^(1/n) − 1 với n là số khoảng năm; lợi nhuận sau thuế ÷ vốn chủ là ROE, ROCE = operating profit ÷ (vốn chủ + nợ dài hạn) bình quân.
- Kiểm tra measure trong scorecard: đúng góc nhìn chưa, khách hàng là ai (người dùng và người trả tiền), đo kết quả hay driver, có đi ngược goal của đơn vị không, đủ cho mọi goal và cấp chưa, có hợp đặc điểm công ty không.
- Khu vực công: financial thành VFM; customer gồm nhiều nhóm lợi ích trái nhau.
Performance Pyramid
- Tầng: corporate vision; market và financial (business units); customer satisfaction, flexibility, productivity (business operating systems); quality, delivery, cycle time, waste (departments và work centres).
- Quality + delivery → customer satisfaction; delivery + cycle time → flexibility; cycle time + waste → productivity.
- Objectives từ trên xuống, measures từ dưới lên. Trái: external effectiveness; phải: internal efficiency.
- Hạn chế: measure mâu thuẫn, khó đo thứ quan trọng, tốn thời gian quản lý, chỉ tập trung khách hàng và cổ đông.
- Đánh giá báo cáo hiện có: nhận xét chung (liên kết tầng, ai chịu trách nhiệm, chỉ tiêu quá tác nghiệp) rồi đi qua chín ô. Capacity utilisation = sản lượng thực tế ÷ (số dây chuyền × giờ × ngày × sản lượng mỗi giờ).
Building Block
- SHIP: simultaneity, heterogeneity, intangibility, perishability.
- Dimensions: results (competitiveness, financial performance) và determinants (quality of service, flexibility, resource utilisation, innovation).
- Standards: ownership, achievability, equity. Rewards: clarity, motivation, controllability.
- Chuẩn cho hội đồng quản trị: có nhắm đúng mối lo của cổ đông, có kỳ đo và nguồn đo, so với xu hướng ngành (quá dễ) và đối thủ tương đồng (quá khó, thiếu equity), hội đồng có tác động được không.
- Hạn chế: không nhấn mạnh hierarchy như pyramid.
ABC và ABM
- Cost driver rate = cost pool ÷ total cost driver volume; overhead của sản phẩm = rate × số driver sản phẩm dùng; chia cho số đơn vị (không phải số đơn hàng).
- Cost hierarchy: unit, batch, product/process, organisational/facility (không phân bổ).
- ABC đáng làm khi overhead lớn và quan hệ overhead với sản phẩm phức tạp.
- Sản phẩm tốn thêm thời gian: nhân số driver với hệ số thời gian. Chi phí riêng của một sản phẩm gán thẳng.
- ABM: operational ("doing things right") và strategic ("doing the right things"). Bốn ứng dụng: pricing, analysis of activities, controls, product design. Customer profitability analysis.
- Value-added: khách sẵn sàng trả tiền; hỗ trợ (set-up): giảm tới mức cần; non-value-added (lưu kho, vận chuyển, kiểm tra, sửa lỗi): loại bỏ hoặc giảm.
- Hạn chế ABM: tự nó không cắt chi phí, tốn công thiết lập, cost pool không trùng sơ đồ tổ chức, ít giá trị với sản phẩm chuẩn, dễ quyết định sai nếu đọc máy móc.
VBM
- Giá trị = hiện giá dòng tiền tương lai chiết khấu theo WACC; tạo giá trị khi lợi suất trên vốn > chi phí vốn.
- Value driver tài chính (Rappaport): tăng trưởng doanh thu, biên lợi nhuận hoạt động, thuế nộp bằng tiền, đầu tư TSCĐ, đầu tư vốn lưu động, thời gian lợi thế, chi phí vốn.
- EVA = NOPAT − WACC × capital employed. NOPAT: cộng lãi vay × (1 − t), cộng khấu hao kế toán trừ khấu hao kinh tế, cộng chi phí có lợi ích dài hạn, cộng tăng (trừ giảm) dự phòng. Vốn: đầu kỳ, cộng dự phòng đầu kỳ và chi phí dài hạn năm trước, trừ khấu hao kinh tế lũy kế vượt kế toán.
- MVA = giá trị thị trường (vốn chủ + nợ) − vốn đầu tư; bằng hiện giá EVA tương lai.
- Bốn bước: chiến lược tối đa hóa giá trị; chỉ tiêu theo value driver (ngắn hạn nối dài hạn, theo cấp); kế hoạch hành động và ngân sách; đo lường và thưởng.
- Đánh giá: đo giá trị chứ không đo lợi nhuận, nhìn tương lai, một mục tiêu chung; nhưng cần thông tin tốt, phức tạp, cần thay đổi văn hóa, chỉ hợp tổ chức vì lợi nhuận.