Tóm tắt Chương 6: Business organisation structure

Formal và informal organisation

• Formal organisation: cơ cấu do ban quản lý thiết kế có chủ đích (chức danh, quy trình, kênh báo cáo, organisation chart).
• Informal organisation: luôn tồn tại song song với formal organisation; lỏng lẻo, linh hoạt, tự phát; có thể đi vòng qua sắp xếp chính thức. Bốn cơ chế: social relationships and groupings (cliques), grapevine, behavioural norms, power/influence structures (informal leader).
• Năm lợi ích: employee commitment, knowledge sharing, speed, responsiveness, co-operation.
• Bốn vấn đề: nhóm hành động chống lợi ích tổ chức (và tốn thời gian duy trì nhóm), grapevine thiếu chính xác, người bị gạt khỏi nhóm chịu thiệt, cách làm phi chính thức đi tắt vi phạm an toàn, chất lượng.
• Cách giảm vấn đề: đáp ứng nhu cầu nhân viên qua formal organisation, dùng informal leader để động viên, nhà quản lý tham gia vào informal organisation.

Owners, directors, managers và Mintzberg

• Separation of ownership and management: cổ đông giao authority cho nhà quản lý điều hành vì lợi ích cổ đông; phải tạo động lực (incentive) cho nhà quản lý.
• Separation of direction and management: director nhìn dài hạn, toàn công ty, hướng ra bên ngoài; nhà quản lý cấp dưới lo bộ phận, ngắn hạn hơn.
• Mintzberg's components: strategic apex, middle line, operating core, technostructure (chuẩn hóa công việc: kế hoạch, kiểm soát chất lượng, ngân sách), support staff (dịch vụ hỗ trợ), ideology.

Bốn cơ cấu truyền thống

• Entrepreneurial: nhỏ, non trẻ, người chủ chi phối, centralisation, phối hợp bằng direct supervision, span rộng, không có middle line và technostructure; khó khi doanh nghiệp lớn lên.
• Functional: nhóm theo chuyên môn. Ưu: gom chuyên môn, không lặp lại chức năng (economies of scale), dễ phát triển chuyên gia, hợp doanh nghiệp tập trung. Nhược: nhìn vào trong (đầu vào thay vì khách hàng), vướng giao tiếp, phối hợp kém, vertical barriers.
• Matrix: chồng trục function với trục sản phẩm, khách hàng, dự án; mỗi người hai sếp. Ưu: flexibility (people, workflow, structure), phối hợp liên ngành, động lực, market awareness, horizontal workflow. Nhược: dual authority, stress vì hai sếp, cost, quyết định chậm.
• Divisional: chia theo geography, product hoặc customer type; mỗi division có lãi lỗ riêng (công ty con, profit/investment centre, SBU). Sáu điều kiện: authority và accountability đúng mức, đủ lớn, không dựa quá nhiều vào trụ sở, có tiềm năng tăng trưởng, công việc quản lý có thử thách, giao dịch nội bộ sòng phẳng (arm's length).
• Ưu của divisional: tập trung vào kết quả, bớt duy trì mảng lỗ, chú ý hiệu suất, rèn quản lý kế cận, ít tầng hơn. Nhược: khó tách mảng độc lập, chỉ làm được ở cấp khá cao, tranh giành nguồn lực của trụ sở, lặp lại chức năng.

Boundaryless và cơ cấu linh hoạt

• Handy và Tom Peters coi flexibility là yếu tố quyết định thành công.
• Boundaryless: xóa rào cản bên trong (tầng, function, phòng ban) và bên ngoài (nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ); dùng virtual, hollow, modular.
• Virtual: thành viên rải rác, tồn tại trên mạng, không trụ sở; rủi ro phụ thuộc công nghệ. Hollow: giữ core, thuê ngoài toàn bộ non-core (Nike giữ thiết kế). Modular: nhiều nhà cung cấp làm từng cấu phần, tổ chức ghép lại.
• Xu hướng khác: flat, horizontal, chunked và unglued, output-focused, jobless structures.

Anthony's hierarchy

• Strategic (quản lý cấp cao): định hướng, chính sách, xử lý khủng hoảng; ba tới năm năm.
• Tactical (quản lý cấp trung): phương tiện để đạt mục tiêu, huy động nguồn lực, đổi mới; trung hạn.
• Operational (supervisor và người lao động): hoạt động thường ngày thực hiện kế hoạch chiến thuật; ngắn hạn.

Span of control, scalar chain, tall và flat

• Span of control: số cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp của một cấp trên. Scalar chain: chuỗi mệnh lệnh từ người cao nhất tới người thấp nhất.
• Yếu tố ảnh hưởng span: năng lực nhà quản lý; khối lượng việc không giám sát (càng nhiều thì span càng hẹp, càng phải ủy quyền); mức phân tán địa lý của cấp dưới.
• Tall: nhiều tầng so với quy mô, span hẹp, scalar chain dài. Ưu: kiểm soát sát, nhóm nhỏ tham gia quyết định, nhiều nấc thăng tiến. Nhược: cản trở ủy quyền, giám sát cứng nhắc, tốn kém, chậm.
• Flat: ít tầng, span rộng. Ưu: nhiều ủy quyền, rẻ, thông tin nhanh giữa strategic apex và operating core. Nhược: việc phải ủy quyền được, quản lý chỉ nắm bề mặt, mất kiểm soát, vẫn cần quản lý cấp trung.
• Delayering: cắt tầng quản lý cấp trung; lý do: information technology, empowerment, economy, fashion. Khác downsizing (cắt số người nói chung).

Outsourcing, offshoring, shared services

• Outsourcing: giao hoạt động cho nhà cung cấp bên ngoài theo hợp đồng (ai làm). Offshoring: đưa hoạt động sang nước khác, có thể vẫn do chính tổ chức làm (làm ở đâu).
• Tự mở trung tâm ở nước ngoài: offshoring, không phải outsourcing. Thuê công ty bên ngoài ở nước ngoài: cả hai.
• Nhược điểm offshoring: rào cản văn hóa, ngôn ngữ; mất gần gũi với khách hàng.
• Shared services: một trung tâm nội bộ cung cấp chức năng hỗ trợ cho cả tổ chức theo mức dịch vụ đã thỏa thuận, coi bộ phận khác là khách hàng (internal outsourcing). Hay dùng cho IT, HR. Nhược: dịch vụ chung chung hơn, công việc kém đa dạng.

Centralisation và decentralisation

• Centralisation: authority dồn về một chỗ; hai cách nhìn: geography (gom chức năng về một nơi) và authority (mức phải trình quyết định lên trên).
• Centralisation cho kiểm soát và phối hợp: dễ phối hợp, tầm nhìn rộng, cân đối lợi ích các bộ phận, quyết định chất lượng hơn (về lý thuyết), có thể rẻ hơn, quyết định khủng hoảng nhanh, chuẩn hóa chính sách.
• Decentralisation cho linh hoạt: đỡ quá tải cho cấp cao, tạo động lực cho cấp dưới, hiểu vấn đề địa phương, phản ứng nhanh với thay đổi, rèn người kế nhiệm, trách nhiệm và đo lường rõ hơn, công nghệ liên lạc hỗ trợ quyết định tại chỗ.