Tóm tắt Chương 16: Target setting — MA

Mission statement là tuyên bố chính thức về lý do tổ chức tồn tại và điều tổ chức muốn đạt tới; là tầm nhìn của lãnh đạo cấp cao.
Ba đặc điểm của mission statement tốt: brevity (ngắn gọn), flexibility (linh hoạt), distinctiveness (khác biệt). Không chứa chỉ tiêu có số và hạn ngắn.
Mission là điểm xuất phát của mọi chỉ tiêu đo lường, nhưng bản thân nó không đo được; phải chuyển thành objectives.
Objectives theo SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bounded.
Goal congruence: bộ phận đạt mục tiêu của mình thì cũng giúp cả công ty đạt mục tiêu chung.
Một primary corporate objective và nhiều secondary objectives; các mục tiêu phụ có thể mâu thuẫn (tăng doanh số làm tăng nợ khó đòi).
Doanh nghiệp vì lợi nhuận: thị phần, doanh thu, lợi nhuận, giảm chi phí. Tổ chức phi lợi nhuận: hài lòng của người dùng, mức cung cấp dịch vụ, value for money.

Strategic: mục tiêu dài hạn cho cả tổ chức (lợi nhuận, ROI, thị phần).
Tactical: tầng giữa, lập kế hoạch và kiểm soát từng chức năng, dùng nguồn lực efficiently và effectively (năng suất).
Operational: chỉ tiêu hằng ngày cho từng việc (chỉ tiêu doanh số tuần của từng nhân viên).
Mục tiêu phải nhất quán theo chiều dọc (giữa các cấp) và chiều ngang (giữa các bộ phận cùng cấp).
Control có hai cơ chế: so thực tế với kế hoạch tác nghiệp rồi điều chỉnh; xem lại corporate plan khi có thông tin mới quan trọng.

CSF: yêu cầu về kết quả hoạt động mà doanh nghiệp bắt buộc phải đạt để cạnh tranh thành công ("phải làm tốt điều gì").
KPI: thước đo dùng để đánh giá CSF có đạt hay không (là con số).
Chuỗi: mission statement → strategic objectives (sứ mệnh được lượng hóa) → CSFs (yếu tố then chốt cho thành công) → KPIs (thước đo).
Xác định trong tình huống: tìm mục tiêu; tìm yếu tố quyết định từ manh mối trong đề; chọn một số ít thước đo cho mỗi CSF.
KPI tốt: đo được, đúng CSF, chi phí thu thập hợp lý, nhà quản lý kiểm soát được, có cả thước đo phi tài chính về quy trình then chốt.

Thiên về kết quả ngắn hạn vì nhà quản lý được đánh giá bằng số liệu ngắn hạn; hay cắt R&D, quảng cáo, đào tạo, bảo dưỡng, đầu tư.
Năm cách khuyến khích nhìn dài hạn: mục tiêu ngắn hạn thực tế; đủ thông tin quản trị; đánh giá theo cả dài hạn và ngắn hạn; gắn thưởng với giá cổ phiếu; thêm chỉ tiêu chất lượng, dùng nhiều chỉ tiêu.
Làm mục tiêu ngắn hạn khó hơn hoặc chỉ đặt chỉ tiêu tài chính làm short-termism nặng thêm.

So với kết quả tốt nhất tìm được, lấy best practice làm mục tiêu; học từ người khác, tạo lợi thế cạnh tranh; dùng nhiều ở khu vực phi lợi nhuận vì ít vấn đề bí mật.
Internal: so các đơn vị trong cùng tổ chức.
Competitive: so với đối thủ trực tiếp, có thể dùng reverse engineering.
Functional: so một chức năng với doanh nghiệp bất kỳ, kể cả khác ngành, có quy trình tương tự.
Strategic: dạng competitive benchmarking nhằm hành động chiến lược và thay đổi tổ chức.

Ba nhóm điều kiện bên ngoài: thị trường (đối thủ mới), kinh tế chung (lãi suất, lạm phát), tác động của nhà nước.
Nhà nước ảnh hưởng qua thuế, khuyến khích đầu tư, mở rộng sở hữu cổ phần, luật pháp, chính sách kinh tế.
Khi đánh giá nhà quản lý, tách phần do bên ngoài khỏi phần controllable; điều chỉnh mục tiêu; dùng chỉ tiêu tương đối như market share.
Market share = Doanh số doanh nghiệpDoanh số toàn thị trường × 100%; công thức phải tự nhớ.
Sustainability khó đo: nhiều phương pháp khác nhau, khó so giữa các ngành, phải xây cơ chế ghi nhận, chọn KPI chủ quan, tác động định tính khó đo, KPI chung chung không đo được.
Chỉ tiêu tính trên một đơn vị sản lượng (m³ nước trên một tấn) có thể đi ngược chiều chỉ tiêu tổng khi sản lượng thay đổi.