Tóm tắt Chương 15: Budgeting and standard costing — PM

Standard cost là chi phí ước tính cho một đơn vị, đặt trước theo kỳ vọng của ban lãnh đạo; tập hợp trên cost card (lượng chuẩn × giá chuẩn).
Standard costing: đặt standard, thu thập chi phí thực tế, so sánh; phần chênh là variance, phân tích nguyên nhân là variance analysis.
Sáu công dụng: ra quyết định, lập ngân sách, kiểm soát (variance analysis), đánh giá kết quả và tạo động lực, định giá tồn kho, management by exception.
Hợp nhất với sản xuất hàng loạt, lặp lại; kém hợp với sản xuất theo đơn, mỗi đơn một thông số.
Dịch vụ khó đặt standard: đầu ra khó đo, hoạt động không đồng nhất, chi phí chủ yếu là nhân công và nhiều phần cố định. Dùng composite cost unit (tonne-km, patient-day, room-night); vận tải khó nhất ở chỗ chọn đơn vị chuẩn.

Giá nguyên liệu: phòng mua hàng (báo giá, lạm phát, chiết khấu theo khối lượng mua, chất lượng). Hao hụt không ảnh hưởng giá mua mà ảnh hưởng lượng chuẩn.
Lượng nguyên liệu: kỹ thuật, sản xuất. Đơn giá lương: nhân sự. Thời gian: nghiên cứu thao tác. Overheads: ngân sách chia mức hoạt động dự kiến.
Hao hụt tính trên lượng đưa vào: Standard quantity = Net quantity per unit1 − Wastage %
Idle time tính trên giờ trả lương: Standard hours paid = Productive hours per unit1 − Idle time %

Ideal: điều kiện hoàn hảo; variance luôn adverse, dễ làm nản; chỉ hợp làm mục tiêu dài hạn.
Attainable: hiệu quả nhưng có tính hao hụt bình thường; thực tế mà vẫn thách thức, tạo động lực tốt nhất.
Current: điều kiện hiện tại; không khuyến khích cải thiện, không phải cơ sở lập ngân sách tốt nhất.
Basic: giữ nguyên nhiều năm để xem xu hướng; dễ đạt, gây chán, không dùng để kiểm soát.
Mức công suất làm mẫu số của OAR: ideal ↔ full capacity, attainable ↔ practical capacity, current ↔ budgeted capacity, basic không gắn mức nào.

Giống: cùng tác động tới động lực, standard là cơ sở của budget, cùng dùng để kiểm soát.
Khác: standard tính theo đơn vị, cho hoạt động lặp lại, có cả mục tiêu phi tài chính; budget tính tổng, cho mọi bộ phận, chủ yếu tài chính.
Hạn chế: cần môi trường ổn định, sửa standard tốn kém, đạt standard chưa đủ, kém hữu ích với sản phẩm theo yêu cầu riêng. Sửa standard khi cơ sở đặt standard đã đổi.

Fixed budget: một mức sản lượng. Flexible budget: thiết kế từ đầu cho nhiều mức. Flexed budget: lập lại cho sản lượng thực tế.

Flexed budget cost = Fixed cost + (Variable cost per unit × Actual units)

Chỉ flex doanh thu, chi phí biến đổi và phần biến đổi của chi phí bán biến đổi; fixed overheads giữ nguyên.
Lợi nhuận flexed − lợi nhuận fixed = chênh lệch sản lượng × standard contribution per unit. Thực tế − flexed = phần giá và hiệu quả quản lý phải giải thích.
Điểm yếu của báo cáo ngân sách (mỗi ý kèm số của đề): chưa flex; chưa đọc variance theo cặp (doanh thu với sản lượng, doanh thu với chi phí); giả định ứng xử chi phí sai (lương, điện có phần cố định); lẫn khoản không kiểm soát được.

Quản lý chỉ chịu trách nhiệm về chi phí họ có ảnh hưởng, trong khoảng thời gian cụ thể. Lý do: động lực và kiểm soát.
Responsibility accounting chia doanh thu, chi phí, tài sản, nợ theo vùng trách nhiệm cá nhân.
Thực hiện controllability principle: loại khoản không kiểm soát được khỏi trách nhiệm, hoặc báo cáo tách riêng kiểm soát được và không (planning và operational variance); ví dụ chỉ chịu excess idle time.
Quản lý investment centre tự quyết giá bán và có bộ phận working capital riêng thì chịu trách nhiệm doanh thu, transfer price, working capital; không chịu chi phí trụ sở phân bổ.
Committed fixed costs (khấu hao, tiền thuê) phần lớn không kiểm soát được ngắn hạn; discretionary fixed costs (quảng cáo, R&D, đào tạo) kiểm soát được.
Chi phí phân bổ như tiền thuê nhà: không kiểm soát được. Chi phí bảo dưỡng do bộ phận gây ra: tính cho bộ phận theo giờ thực tế × đơn giá chuẩn.
Trách nhiệm chung: giá nguyên liệu cho mua hàng (price variance), lượng dùng cho sản xuất (usage variance).