Tóm tắt Chương 19: Performance measurement — PM

Performance measurement so kết quả với kế hoạch; chỉ tiêu gồm FPI (tài chính) và NFPI (phi tài chính).
Ba vùng phân tích: profitability, liquidity (kèm efficiency/working capital), gearing.
Ratio chỉ có nghĩa khi có thước so: theo thời gian, với doanh nghiệp khác, với bình quân ngành, với chỉ tiêu khác (vd lạm phát).

ROCE = Operating profitCapital employed × 100%

Operating profit = lợi nhuận trước lãi vay và thuế; capital employed = Total assets − Current liabilities = equity + nợ dài hạn.
ROCE = Operating profit margin × Asset turnover; ROCE giảm thì phải xác định do margin hay do asset turnover.
Operating profit margin = Operating profitSales × 100%; gross profit margin = Sales − Cost of salesSales × 100%.
Asset turnover = SalesTotal assets − Current liabilities.

Current ratio = Current assetsCurrent liabilities; quick ratio = Current assets − InventoriesCurrent liabilities.
Current ratio quá cao có thể là đầu tư quá mức vào vốn lưu động; phải xem thành phần, nhất là tiền mặt.
Receivables period = Average receivablesCredit sales × 365.
Inventory period = Average finished goodsCost of sales × 365.
Payables period = Average payablesCredit purchases × 365; không có số bình quân thì dùng số cuối năm.
Chuẩn tham khảo: current ratio 2:1, quick ratio 1:1; doanh nghiệp dịch vụ ít tồn kho hoặc thu tiền trước có thể dưới 1 mà không đáng lo.
Câu OT về giao dịch: overdraft là current liability; mark-up tính trên giá vốn (giá bán = giá vốn × (1 + mark-up)), margin tính trên giá bán; đề chỉ cho tỷ lệ thì đặt current liabilities = 1.

Gearing ratio = Long-term debtLong-term debt + Equity hoặc DebtEquity

Gearing đo financial risk; interest cover = Operating profitInterest payable.
Operating gearing = ContributionOperating profit đo business risk từ cơ cấu chi phí; cao nghĩa là định phí lớn, lợi nhuận biến động mạnh khi sản lượng đổi.
Operating gearing còn được định nghĩa là fixed costs ÷ variable costs, fixed costs ÷ total costs, hoặc % thay đổi lợi nhuận ÷ % thay đổi doanh thu; dùng định nghĩa đề cho. Theo contribution ÷ operating profit: % thay đổi lợi nhuận = operating gearing × % thay đổi sản lượng.
Hạn chế của ratio: cần thước so, phải định nghĩa rõ, phải điều chỉnh lạm phát, cách tính khác nhau giữa công ty, dựa trên số liệu quá khứ.

NFPI đo bằng dữ liệu vận hành: khiếu nại, giao đúng hạn, thời gian chờ, staff turnover, vắng mặt, giờ đào tạo.
Được coi trọng vì FPI chỉ đo cái quy ra tiền, thiếu thông tin chất lượng, cơ cấu chi phí, môi trường cạnh tranh và sản xuất thay đổi, NFPI báo trước tương lai tốt hơn.
Giá trị: có nhanh, dễ hiểu, khó thao túng, đo được chất lượng. Vấn đề: quá tải thông tin, lệch khỏi chiến lược chung, phải gắn với FPI, phải rà soát định kỳ.
TQM đo ba nhóm: chất lượng đầu vào, công việc đang làm, sự hài lòng của khách hàng.
NFPI quantitative đo được bằng con số (khiếu nại, sản phẩm lỗi, doanh thu từ khách quay lại); qualitative dựa trên phán đoán (sự hài lòng, tinh thần nhân viên, nhận biết thương hiệu), có thể lượng hóa gián tiếp bằng proxy hoặc khảo sát.

Ba việc: nhận ra vấn đề, giải thích nguyên nhân, đề xuất biện pháp gắn với nguyên nhân.
Ba lỗi hay gặp: đề xuất khi đề chỉ hỏi đánh giá, không dùng phần trăm, bỏ qua tình huống.
Câu 20 điểm: ½ điểm mỗi phép tính có liên quan (cần 10–14 phép tính), chỉ % thay đổi và tỷ lệ được điểm; bình luận 1–2 điểm mỗi ý có lý do và hệ quả.
Kỹ thuật lấy thêm phép tính: loại khoản bất thường, tách chi phí mới, quy mô thị trường = doanh thu ÷ thị phần, giá bình quân = doanh thu ÷ số lượng, công suất = số máy × ngày × giờ, margin trên doanh thu trước chiết khấu, tác động tỷ giá.

Short-termism: ưu tiên ngắn hạn hơn dài hạn, thường do thưởng gắn với lợi nhuận ngắn hạn.
Biểu hiện: hoãn đầu tư, cắt R&D, giảm chất lượng, giảm dịch vụ, cắt đào tạo và tuyển dụng, dùng cạn tài nguyên.
Thao túng: đổi thời điểm mua tài sản, tăng tồn kho (absorption costing đẩy định phí vào tồn kho cuối kỳ), đẩy nhanh hoặc trì hoãn thu chi.
Khuyến khích dài hạn: chỉ tiêu ngắn hạn thực tế, đủ thông tin quản trị để thấy đánh đổi, đánh giá theo cả mục tiêu dài hạn, thưởng theo giá cổ phiếu hoặc bằng cổ phiếu, đánh giá nhiều năm, nhiều chỉ tiêu có cả chỉ tiêu chất lượng.
Relative target (theo thị phần) loại ảnh hưởng của thị trường chung, tăng controllability: có lợi cho tổ chức, không phải thao túng.

Balanced scorecard có bốn perspective: financial, customer, internal business, innovation and learning; mỗi perspective có goal và measure.
Goal là điều muốn đạt ("tăng margin lên 15%"); measure là thứ dùng để đo (margin).
Xếp measure theo điều nó đo: kết quả khách thấy là customer, hiệu quả quy trình là internal business, doanh thu và lợi nhuận là financial, sản phẩm mới và đào tạo là innovation and learning.
Lợi ích so với chỉ dùng FPI: đo được mục tiêu phi tài chính, có leading indicator, gắn chỉ tiêu với chiến lược, khó thao túng hơn, kéo các phòng ban làm cùng hướng.
CSF là việc phải làm tốt để chiến lược thành công; KPI đo CSF và nên là tỷ lệ.
Building block model (Fitzgerald và Moon) cho doanh nghiệp dịch vụ: dimensions, standards, rewards.
Dimensions: results (financial performance, competitiveness) và determinants (quality, flexibility, resource utilisation, innovation).
Câu tự luận building block: mỗi dimension một PI có tính toán, justification gắn tình huống, bình luận có lý do; objective là điều muốn đạt, PI là cách đo.
Standards: ownership, achievability, equity. Rewards: clarity, motivation, controllability.

Ba khó khăn: khó chọn measure, dữ liệu định tính không được lượng hóa, thiếu hệ thống thông tin.